Разработка конкурентной стратегии на предприятии «СуперСтрой»

 

Министерство образования  Российской Федерации

Уральский Государственный  Экономический Университет

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по стратегическому менеджменту на тему:

"Разработка конкурентной стратегии на предприятии «СуперСтрой»"

 

 

 

Исполнитель:

студентка гр. ММ-10

Шумкова А.С.

Научный руководитель:

Агарова Е.С.

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2012 г

Содержание

Введение…………………………………………………………...3-4 стр.

1. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ  И СПОСОБЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

1.1 Конкурентная стратегия  предприятия. Общие понятия……5-9 стр.

1.2. Пять сил конкуренции  по М. Портеру……………………...9-13 стр.

1.3 Модель М. Портера…………………………………………..13-17 стр.

1.4 Модель «продукт => рынок» (Модель И. Ансоффа)………17-18 стр.

1.5 Современные конкурентные  стратегии их виды и предъявляемые  к ним требования………………………………………………………….18-27 стр.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая торгово-организационная  характеристика предприятия ООО  «Трест СКМ»……………………………………………………...28-33 стр.

2.2 Анализ внутренней среды  магазина «СуперСтрой»…….....33-36 стр.

2.3 Анализ внешней среды  магазина «СуперСтрой»…………..36-39 стр.

2.4 SWOT-анализ…………………………………………………39-44 стр.

3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  ПО ПРОДВИЖЕНИЮ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ  МАГАЗИНА «СуперСтрой» - ЛИДЕРСТВО  НА РЫНКЕ

3.1 Исследование профессионализма  сотрудников магазина «СуперСтрой»…………………………………………………………...45-50 стр.

3.2 Расширения клиентской  базы магазина «СуперСтрой»…...50-53 стр.

Заключение………………………………………………………..54-55 стр.

Список литературы

Приложение

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Разработка конкурентной стратегии, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия  на рынке и описывающая схему  обеспечения преимуществ над  конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования  данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических  действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  долгосрочной перспективе, оцениваемой  в 3-5 лет.

Верный путь к успеху при  организации практически любого бизнеса - найти клиентов, узнать, что  они хотят и дать им то, что  они хотят.

Цель настоящей работы - является выбрать конкурентную стратегию  предприятия, основанную на возможности  привлечения новых клиентов для  торгового предприятия.

В задачи работы входит:

1) изучить виды конкурентных  стратегий и способы их реализации;

2) дать краткую торговую  характеристику предприятию ООО  «Трест СКМ», а именно магазину  «СуперСтрой», находящемуся по адресу  Белинского, 149;

3) проанализировать внешнюю  и внутреннюю среду магазина  «СуперСтрой»;

4) проанализировать конкурентов  магазина «СуперСтрой»;

5) выбрать конкурентную  стратегию для магазина «СуперСтрой»;

6) разработать проект  для достижения выбранной нами  стратегии.

Работа выполнена на примере  одного из предприятий розничной  торговли ООО «Трест СКМ», а именно магазина «СуперСтрой», находящемуся по адресу Белинского, 149 г. Екатеринбурга.

В качестве метода разработки конкурентной стратегии был избран анализ литературных источников, а  также практический материал (анализ хозяйственной деятельности, внешней  и внутренней среды, факторный анализ конкурентоспособности, SWOT-анализ, анализ профессионализма сотрудников).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ  И СПОСОБЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

1.1 Конкурентная стратегия  предприятия. Общие понятия

А.Чандлер, автор одной  из пионерских работ в области  стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение  основных долгосрочных целей и задач  предприятия и утверждение курса  действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.

Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности  для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого  уровня риска”. В конечном итоге  формирование стратегии предприятия  должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной  деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях  и наличных ресурсах? Какова возможная  отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько  отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определённых участках или  возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной  стратегии отпадает, как только  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

5. При появлении более  точной информации может быть  поставлена под сомнение обоснованность  первоначальной стратегии. Поэтому  необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии  может быть разделён на два больших  этапа:

а) Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) Процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в  современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и  искать их слабые места, чтобы затем  начать маркетинговую атаку на эти  слабые места. Фирма совсем не обязательно  должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно  сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор конкурентной стратегии  определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией  фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).

2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).

3. Рыночной ситуацией  (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

В основе конкурентной стратегии  лежит идея, что каждая из таких  стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации  необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на Рисунке 1.1.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного  поведения предприятия на рынке  и описывающая схему обеспечения  преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного  выбора зависят все последующие  маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость  тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в  последнее время в предпринимательских  кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать  на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти  к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой  стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное  относится к неправильному представлению  о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто  считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются  быстрее всех или используют совершенные  технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие, и перспективные рынки имеют  высокие входные барьеры, протекции  со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой  эффективностью больше всех подвержен  атакам конкурентов, вероятность банкротства  на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий  смысл конкуренции сводится к  тому, чтобы быть похожими на своих  более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в  себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия  отказываться от ранее разработанной  стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия  и не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных целях в области  конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль  всегда является одним из ключевых в ориентации предприятия. Однако, как  показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто  приводит к негативным последствиям. Опросы работников предприятий, реализующих  строительные материалы, показали, что  менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств  возможно достижение успеха. Перенос  старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции  на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать  является столь же важным и критическим  и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в  конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется  и определению начала и окончания  периода использования разработанной  стратегии конкуренции. Общая тенденция  сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие  друг друга, изменение демографических  характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор  начала внедрения новой стратегии  конкуренции и периода ее использования  на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его  руководителей. Вместе с тем, образование  руководителей, их подходы к ведению  бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что  стратегия конкуренция должна рассматривать  в качестве объекта соперничества  не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.