Содержание

 

Введение

 

     В условиях развития рыночной экономики  особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы  формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок  для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

     Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя — оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

     Для успешной деятельности предприятию  необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

      Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

      Практика  бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для  всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

      Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

      Объектом  исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

      Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

      1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

      2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

      3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции  ЗАО «ППРЗ»;

      4. Рассчитать экономическую эффективность  предложенных мероприятий.

      Структура работы соответствует поставленным задачам. 

 

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

 

     Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [1, с. 112].

     В системе маркетинга фирма, действующая  на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [11, с. 91].

     Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 280].

     Стратегия конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

     Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического  планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все  слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

     Конкурентное  преимущество - активы и другие достоинства  фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы [13, с. 44].

     Завоевание  и сохранение конкурентных преимуществ  являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

     По  мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

     1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

     2. Претендент на лидерство (доля  на рынке около 30%). Такая компания  агрессивно атакует лидера и  других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

     · «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и  ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

     · «окружение» - попытка атаковать  всю или значительную рыночную территорию рынка.

     · «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

     · «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

     3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

     4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент  рынка, до которых нет дела  крупным фирмам. Несколько ниш  предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

     Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

     М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли. Это:

     - проникновение новых конкурентов;

     - угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

     - возможности покупателей;

     - возможности поставщиков;

     - конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

     Конкурентные  стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих  в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

     Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех  случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

     Портер  отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
2. медленный рост отрасли;
3. высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
4. отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);
5. количественный скачок в мощностях;
6. различного рода конкуренты;
7. высокая стратегическая значимость;
8. высокие выходные барьеры.

     Под общими стратегиями Портер имеет  в виду стратегии, обладающие универсальной  применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

     Для этого имеются три базовые  стратегии:

• лидерство в снижении издержек;
• дифференциация;
• фокусирование (особое внимание).

     Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

     Для обеспечения дифференциации она  должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

     Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

     Портер  указывает, что компания, завоевавшая  лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

     Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

     Третья  разновидность стратегии состоит  в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции  внутри отрасли.