Для повышения экономической эффективности  работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:

       1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

       2. Установить жесткий контроль  над прямыми и накладными расходами  с целью снижения себестоимости  выпускаемой продукции.

       3. Обеспечить высокое и стабильное  качество выпускаемых пружин  и рессор.

       4. В целях увеличения прибыли  и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

       5. К путям достижения такого  роста можно отнести: 

       - локализацию проекта «поставка  пружин на сборочный конвейер» Kia;

       - начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ».  Для увеличения объема производства  а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин  начинают сокращаться, поэтому  в скором времени АвтоВАЗ будет  переходить к внешним закупкам  пружин;

       - поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

       - проведение агрессивной маркетинговой  политики, повышение качества и  эффективности рекламы.

       - в связи с увеличением оборота  денежных средств и доли экспортируемой  продукции, я считаю необходимым  введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

       - анализ поставок на сборочный  конвейер различных марок а/м,  производящихся в России и  ближнем зарубежье, например производство  Дэу Нексия в Узбекистане

       Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

       Необходима  также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

      При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

      - квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

      - оборудование (средства вычислительной  техники);

      - информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

     Основным  результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

      На  основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его  конкурентоспособности, а также  сравнения показателей, характеризующих  бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами  разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

      В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности  предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

      Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

       Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

       При разработке конкурентной стратегии  в качестве основных финансовых целей  предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

       Таким образом, можно сделать вывод, что  базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

       Предложенная  стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется  на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

     Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз  после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.

     Таблица  3.1 - Матрица SWOT-анализа

 

       Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

 

Глава 4. Экономическая  эффективность предложенных мероприятий

 

       При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных  рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

     Рассчитаем  экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

     Прогнозируемая  прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

     

,                                                          (1)

     где П _п – коэффициент среднемноголетнего прироста;

            n – количество лет периодов;

            П _и – прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

            П _с – средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб. 

          ,                   (2)

     где У_{прогноз} – прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

     1,2,3…  - срок, на который прогнозируется  прибыль (год, два года и  т.д.).

  Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

 

     П _с = 5252

     

     У _{прогноз} = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.

  Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

      Срок  реализации стратегии – 4 года.

      Согласно  данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

     Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО  «ППРЗ» снизить риски.

     В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

     а) разнообразие предложений и т.д.;

     б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

     в)  значительная территориальная разобщенность и подвижность;

     г) высокая степень замещаемости.

     Построена на основе метода SWOT-анализа матрица  развития ЗАО «ППРЗ»  в современных  условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

     На  современном этапе развитие рынка  выявляются новые тенденции, позволяющие  говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

     Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется  создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

     Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания  на рынке, диктуют необходимость  нового видения эффективности функционирования предприятий.

     Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий  клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля  ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».

     В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные  продукты, строится продуктовая стратегия  фирмы.