Проектирование организационной структуры управления

    Перейдем  к рассмотрению так называемых классических структур управления.

    Линейная  организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

    Руководитель  в такой структуре называется линейным.

    Административные  функции и процедуры могут  делегироваться другими руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

    При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.

    Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 6).

      

 
 
 
 

Рис. 6. Три базисные функции 

     В 20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децентрализацию управления (например, «Дженерал моторе», «Дюпон»). А в 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

     Дивизиональная  структура (division - отделение, филиал) - деление организации на элементы и блоки происходит:

     1) по видам товаров и услуг;

     2) по группам покупателей;

     3) по географическим регионам.

     В продуктовой организационной структуре  в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

     На  эти отделения возлагается вся  ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления и производственные подразделения.

     Этот  подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в  управлении, однако затрудняет координацию деятельности всех подразделений.

     Этот  подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжения и другие операции.

     Ключевую  роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не вице-президенты компании по финансам, бухгалтерскому учету и т.д.

    Функциональные подсистемы

    Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значительно различаются.

    Например, издательство может иметь следующие  подразделения:

    • литература для взрослых;

    • юношеская литература;

    • детская литература.

    Каждое  из подразделений действует как  независимая компания, т.е. имеет  свой редакторский отдел, отделы маркетинга, финансов, производственный и др.

    Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

    Проектные организационные структуры - это  временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

    При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.

    Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

    При децентрализованной структуре они  разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

    При централизованной являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

    Основным  достоинством децентрализованной проектной организационной структуры состоит подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.

    По  завершению проекта, команда распускается. Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта  в рамках обычной функциональной структуры.

    Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

    В матричной организации члены  проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

    Руководители  проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

    Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.

    Недостатком такой структуры является сложность  организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять)

    Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условии. 

    Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных  взаимодополняющих методов:

    1.Аналогий;

    2.Экспертно-аналитического;

    3.Структуризации  целей;

    4.Организационного  моделирования.

    Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

    Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности проблемы, «узкие места», в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации и управления.

    Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия  системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка дерева целей;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов;
3. составление карт прав и ответственности.

    Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализированных  математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организациях, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

    Можно назвать несколько типов организационных  моделей:

    - математико-кибернетические модели  управленческих структур;

    - графоаналитические модели организационных  систем;

    - натуральные модели организационных  структур и процессов;

    - математико-статистические модели зависимостей исходными факторами организационных систем.

    Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов, но возможен и выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. А именно анализ графоаналитических систем или сетевых систем, в которые входят анализ, отображение распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей

    Отметим, что в данном предприятии линейно-функциональная организационная структура, иерархическая система управления. В данном случае закон Р.Эшби неприменим, так как данную систему в ближайшее время «сломать» не суждено – так заявили руководители колледжа.

    Здесь можно предположить, что когда-то может появиться какая-то иная структура  организации, к примеру, бригадная. Это произойдет тогда, когда студенческий совет станет более инициативным и самостоятельным. Пока же студенты в основном заняты учебной деятельностью.

    Об  организационной культуре можно сказать, что она рыночная, где прибыльность, производительность (в данном случае – успеваемость и показатель поступления в высшие учебные заведения) итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками бизнеса.

    Внешнее же окружение для колледжа – враждебный вызов, ведь потребители разборчивы (в городе открыто более 25 филиалов различных учебных заведений, в  том числе, и высших). Данную организацию связывает воедино желание побеждать. Если рассмотреть колледж с позиции Ч. Хэнди, то скорее всего, это – культура роли: классическая бюрократия, где основной источник – сила положения. Сила специалиста ценится здесь в определенном месте. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных специалистов.  

 

Заключение

    На  основе анализа теории и практики управления выделены основные характеристики менеджмента и нашего в частности исследуемого предприятия:

    - Особый вид управления, присущий рыночной экономике.

    - Основывается на экономических  методах управления и ориентирован  на получение прибыли (дохода).

    - Управление, направленное на достижение  эффективной организации труда,  постоянное повышение производительности  труда и качества продукции.

    - Профессиональное управление (вид  организационной деятельности, существенным  звеном которой является всесторонний  анализ конкретных условий управления, разработка нововведений, тактики  и стратегии развития организации  и т.д.).

    - Система гибкого управления, позволяющая своевременно перестраиваться,  чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

    - Наука и искусство организации  и координации совместной деятельности  людей, умение работать с ними.

    Приведенные характеристики показывают, что менеджмент отличается от управления в командно-административной экономике.

    Первое  отличие состоит в том, что  он присущ новой для нас экономической  системе – рыночной экономике.

    Второе отличие, вытекающее из первого, заключается в том, что менеджмент в развитых странах является способом экономического управления. Известно, что управление в плановой экономике осуществлялось административными методами, т.е. из центра поступали указания, что, в каком количестве и где нужно производить. Экономический способ означает, что экономика регулируют рынок и потребности потребителей. Менеджмент, таким образом, представляет собой управление, основывающееся на учете объективных экономических законов и их использовании в каждом конкретном производстве, организации.