Проектирование организационной структуры управления

    Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работников, фактором мотивации их рудовой деятельности. И, наконец, контроль должен быть экономически целесообразным.

    Предпринимательская практика выделяет стратегический и оперативный контроль. Стратегический контроль направлен на выявление возможных шансов и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Он дает в основе качественные характеристики, и его результаты используются в стратегическом планировании. Оперативный контроль, который иногда называют стоимостным, направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования.

    Чтобы иметь возможность контролировать, следует выработать и установить некоторые стандарты, определить способы измерения фактически достигнутых результатов и их сопоставления с намеченными целями. Цели в качестве стандартов контроля должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев, по которым можно оценить степень выполнения работы. Обычно в качестве критериев контроля выступает прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.д.

    Контроль  делает планирование реальным и завершенным  процессом. Одновременно он создает  и основу для планирования Наука  и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достижения поставленных целей и обязаны учитывать логические причинно-следственные связи между элементами системы, высокую сложность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируемый процесс.

    Потребность в управляющем воздействии возникает  в процессе функционирования системы, когда в результате изменения  внешних или внутренних условий  появляется управленческая проблема. Реакция менеджера на полученную информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется соответствующей программой действий. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей, методы осуществления мероприятий и необходимые средства, а также результаты и критерии их оценки. Управленческое решение определяет цель управленческой системы, порядок и способы ее достижения, необходимые ресурсы, то есть планирует и организует действия в процессе управления производством. 

    Планирование  в колледже осуществляется педагогическим советом в составе директора, завуча и двух преподавателей с высшей категорией. Функцию организации исполняет тоже педагогический совет, кроме того, порой к организации подключается и студенческий совет, однако он недостаточно инициативен и активен.

    Контроль  и регулирование внутри колледжа осуществляется директором и завучем. Внешнее же наблюдение наложено на гороно.

    Мотивация как студентов, так и преподавателей осуществляется комиссией по успеваемости (для студентов) и комиссией по труду (экономист, главный бухгалтер, директор, замдиректора по воспитательной работе). Для мотивации студентов придумано много интересных и перспективных условий: к примеру, по окончании колледжа на отлично, администрация дает сертификат на бесконкурсное поступлением в университет.

    Что касается преподавателей, то здесь  все зависит от показателя успеваемости в группах.

 

5. Проектирование организационной структуры управления

    Решение об организационной структуре принимается  руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

    Организационное проектирование включает следующие  этапы:

    1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

    2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

    3. Определение должностных обязанностей.

    Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

    При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как  разделить деятельность сотрудников  организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

    Каждый  должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.

    Существуют  централизованные и децентрализованные организации.

    Централизованные - организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

    Децентрализованные - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

    Большое значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

    Это соотношение может определяться производственно-хозяйственными характеристиками организации. Так если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами целесообразно применять централизованные системы управления.

    В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственно-технологическими связями целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов.

    В литературе применяются различные классификации структур. Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические).

    Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

    В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

    К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

    Адаптивные структуры (органические). В отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

    Выделяются  два типа органических структур: проектные и матричные.

    Приведем  и другую классификацию организационных  структур управления:

    1) Основные схемы структур:

    базисные  схемы структур, схема «линия»,

    схема  «кольцо»№,

    схема «колесо»,

    производные схемы структур:

    схема «звезда»

    схема иерархическая.

    2) Классические структуры управления:

    линейные,

    функциональные,

    линейно-функциональные.

    3)  Специальные структуры управления:

    дивизиональные  структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.

    Базисные  схемы управления - схемы, которые  реализуют основные типы организационных  отношений: линейные и функциональные связи.

    Линейная  связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

    Функциональная  связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

    Линейная  схема (схема «лента») может быть представлена следующим образом (рис. 1).                                                        Л(Ф)

    

 
 

Рис 1. Схема «лента»

    Эта схема может быть рекомендована  в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

    Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим образом (рис. 2).

                                      Л (Ф)

 

Л (Ф)                                                      Л (Ф)

Л (Ф) 

Рис. 2. Схема типа «кольцо»

    Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

    Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функциональные связи (Ф)(рис.3).

                                                                                

                                                                                                                   

                                                                                                   

Рис. 3. Схема  «колесо»

    Линейные  связи показаны штрихпунктирными линиями, функциональные связи (Ф) обычными.

    Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

    Схема «звезда» (рис. 4) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Линейные связи показаны штрихпунктирными линиями.

      

 

 

     

Рисунок 4. Схема «звезда»

    Эта схема дает хорошие результаты при  филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений.

    Другая  производная схема – «иерархическая»

    Эта схема реализует все типы связей.