Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала

 

 

Содержание

 

 

1. Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала. Методики отбора, тестирование

 

Методика подбора персонала – это алгоритм нахождения профессионально пригодных сотрудников, который состоит из 2-х основных мероприятий:

- поиск персонала

Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.

Источники поиска кандидатов:

- внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;

- внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.

Средства распространения информации:

- в печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные; профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.

- Интернет (сайты поиска работы; внешний сайт компании; социальные сети) - ищут «массовые» и «топовые» вакансии.

Работа с кадровыми агентствами позволяет значительно расширить область поиска специалистов. Быстро найти специалиста на замещение «горящих» вакансий. Минус – небрежный отбор кандидатов, непонимание поставленной клиентом задачи.

Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности.

На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:

во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным;

во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.

В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:

• интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ;

• методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.

Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.

На заключительном этапе подбора кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем, который принимает окончательное решение о кандидате. Так же проводится кадровая проверка и проверка рекомендаций. Далее, сотрудник оформляется в отделе кадров на испытательный срок и начинается процесс его адаптации.

Этапы разработки и постановки методики подбора персонала:

- постановка методики подбора персонала. Мною при участии специалистов отдела персонала организации клиента, адаптируются технологические инструкции и регламенты, которые описывают процедуру подбора (методику подбора персонала);

- обучение специалистов отдела персонала. Специалисты отдела персонала, обучаются отбору персонала по внедряемой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное собеседование, и др.);

- внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика утверждается руководством компании и начинает использоваться на практике.

В результате внедрения методики подбора:

- заказчик получает регламентированную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (объемом около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а так же комплект «Профилей должностей» по каждой специальности;

- руководитель и директор по персоналу получают обученных специалистов отдела персонала новейшим методам отбора персонала;

- у руководителя и директора по персоналу появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за подбор;

- создается единая и полная базы данных по подбору персонала (заявки на заполнение вакансий, резюме кандидатов и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения;

- подбор персонала становится понятным и прозрачным, упрощается обучение новых специалистов отдела персонала процессу подбора.

Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу распространено на Западе. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.

При подборе персонала используются различные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, позволяющие выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению.

Внедрение в компании различных видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Среди работодателей и специалистов по подбору персонала есть как сторонники, так и противники этого метода оценки персонала. Противники тестирования полагают, что результаты тестов не способны выявить реальные знания, способности и психологические особенности характера кандидатов. Очевидно, что у тестирования есть определенные минусы, связанные с тем, что любой тест - это стандартизированное задание, которое не может учесть личные особенности каждого человека. Поэтому тесты наиболее подходят при подборе молодых специалистов на линейные стандартные вакансии, при подборе персонала в крупные компании. В небольших компаниях, где функциональные обязанности каждого сотрудника менее стандартизированы, такой метод отбора персонала, как правило, не очень эффективен. Кроме того, в небольших компаниях нет возможности разработки тестов, подходящих под требования данной компании, а использование общеизвестных тестов может привести к значительной погрешности в их результатах.

Пожалуй, наиболее достоверными можно считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. В своей работе любой специалист пользуется специальными программами, справочниками, словарями; при тестировании, как правило, соискателю выдается опросник, распечатанный на листе бумаги, и не предоставляется возможности использовать дополнительные материалы; поэтому на тестировании соискатель может несколько растеряться и показать результаты худшие, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться. При тестировании практических навыков, например, при проверке скорости печати, соискатель за короткий промежуток времени, отведенный на тестирование, может показать лучший результат, чем работая целый день, поскольку при работе будут присутствовать такие факторы, как усталость, отвлекающие обстоятельства и другие. Поэтому полностью полагаться на результаты профессиональных тестов не следует. В любом случае наиболее эффективным является сочетание различных методик оценки и отбора кандидатов.

Соискателям следует помнить следующее. Некоторые работодатели предлагают в качестве тестирования соискателю выполнить какое-либо практическое задание, например, перевод или написание текста. Здесь следует учитывать объем работы. При тестировании объем должен быть небольшим. Некоторые недобросовестные работодатели пытаются путем выдачи практических заданий соискателям решить свои проблемы, и вовсе не собираются принимать соискателя на работу по завершении выполнения задания. Также следует отличать тестирование от работы в режиме испытательного срока. На тестирование отводится, как правило, не более нескольких часов. Если же работодатель предлагает поработать несколько дней - это не может рассматриваться в качестве тестирования, и такая временная работа должна быть оплачена.

Подводя итог, следует сказать, что практика тестирования получает распространение на российском рынке труда. Внедрение этого метода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности. Однако полностью сводить процедуру подбора персонала к сухой статистике тестов также не следует, в первую очередь из-за погрешности, присутствующей в результатах тестов.

Кадровые агентства в своей практике часто используют профессиональные и психологические тесты. Первые необходимы для выявления профессиональных знаний кандидатов. Наше кадровое агентство стремится распределить обязанности по подбору персонала между своими сотрудниками таким образом, чтобы каждый менеджер по подбору персонала специализировался на подборе персонала в определенной профессиональной области. Тем не менее, менеджер по подбору персонала в первую очередь является специалистом в области управления персоналом, а не в той профессиональной области, в которой он подбирает персонал для работодателя. Естественно, что менеджер по подбору персонала не может обладать столь же обширными знаниями в других профессиональных областях, как специалисты в этих областях. Поэтому здесь на помощь приходят профессиональные тестирования. По их результатам отбираются кандидаты, набравшие определенное количество баллов за тест, а те соискатели, которые не справились с тестом, то есть чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности, отсеиваются. По результатам собеседований в кадровом агентстве работодателю направляются резюме соискателей, прошедших предварительный отбор в кадровом агентстве, в том числе и отбор с помощью профессионального тестирования. В дальнейшем, уже на собеседовании у работодателя с линейным руководителем или специалистом в определенной профессиональной области, уровень профессиональных знаний соискателем будет уточнен при личной беседе со специалистом. Профессиональные тестирования в данном случае являются вспомогательным инструментом, позволяющим сэкономить время работодателя путем отсева кандидатов, чьи профессиональные знания и навыки заведомо не соответствуют требованиям вакантной должности.

Психологические тесты при приеме на работу следует использовать с осторожностью. Необходимо, чтобы подобные тесты разрабатывались профессиональными психологами и проводились под их контролем. Иначе многочисленные ошибки в результатах неизбежны.

Постепенно получают распространение и тесты, выявляющие аналитические способности кандидатов, их способность к логическому мышлению. Здесь важно определить цели такого тестирования, каких аналитических способностей Вы ждете от кандидата. Тестирование должно соответствовать его задачам. Например, вряд ли стоит использовать тест, выявляющий способности к нестандартному мышлению или умению ориентироваться в сложных внештатных ситуациях, если подобные качества не требуются от работника в его повседневной трудовой деятельности. Многие работодатели злоупотребляют подобными тестами и предлагают их всем вновь принимаемым на работу сотрудникам.

Прежде чем предлагать соискателю заполнить какой-либо тест (профессиональный, психологический, тест на логическое мышление или любой другой), необходимо составить портрет будущего сотрудника и определить круг желаемых деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков, то есть смоделировать желаемый результат поиска и отбора кандидатов. После этого можно будет определить наиболее эффективные в данном случае методики и технологии подбора персонала.

 

2. Методы определения  эффективности затрат на персонал. Оценка результативности труда  руководителей и специалистов  управления

 

О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет не только в России, но и в других странах мира.

Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.

Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса – выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими, так и конкретными. Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден – неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:

- показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника;