Затраты на подбор и отбор персонала

Министерство образования и наук РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный технический университет Им.Р.Е Алексеева» (НГТУ)

Институт экономики и управления (ИНЭУ)

 

 

 

 

Доклад на тему:

Затраты на подбор и отбор персонала.

 

 

 

Выполнил: студент

гр.12-УП-1

Горохова Анастасия.

Проверил:

Вопилин В.В.

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2015г

 

Содержание:

 

Цели и задачи…………………………………………………………………….3

Затраты на подбор и отбор персонала ………………………………………….4

Список литературы……………………………………………………………….………10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели –выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

 

Цель доклада - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала.

 

 Задачи:

• рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;

• проанализировать процесс отбора и найма персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат (как говорят в народе: «дешево волк в пастухи нанимался») , или в случае отказа со стороны кандидата, который был признан наиболее подходящим для работы по имеющейся вакансии.

На большинстве российских предприятий оценка потерь, связанных с текучестью кадров, совсем не проводится. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25%-ное снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода; прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.

Прямые и косвенные потери при ошибках отбора

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.

Существует четыре возможных исхода процесса отбора, приведенные в предлагаемой ниже схеме.

Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:

1) ошибочная отбраковка хорошего  работника;

2) верный выбор хорошего работника;

3) ошибочный прием на работу  плохого работника;

4) верная отбраковка плохого работника.

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

•  Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

•  Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;

•  Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;

•  Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

•  Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Увольнение

•  Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;

•  Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;

•  Время, потраченное на документальное оформление увольнения;

•  Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины

Наем нового работника:

•  Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:

•  Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;

•  Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;

•  Время, потраченное на собеседование с кандидатом;

•  Оформление личных дел новых работников;

•  Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;

•  Обучение новых работников;

•  Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимостью помощи новичкам;

•  Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы.

Исследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом приблизительности оценок приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала.

 

 

 

 

Успешность приема зависит от:

наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

целей организации в этой работе;

знания ситуации на внешнем рынке труда;

действующих норм трудового законодательства;

мобильности работников;

демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.

Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант "покупки" готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. "Покупка" кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой  литературы:

1. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород, НИМБ, 2007. - 110 с.

2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

3. Скопылатов И.А., Евремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2008. - 399 с.

4. Магура М.И. Управление персоналом, М, 2008. - 456 с.