Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала

- показатель измерения бизнес - процессов – скорость реализации бизнес - процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний;

- расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог ROI;

- лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью;

- «организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

- оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала / операционные расходы;

- оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала / количество работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

- показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования;

- критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

- реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников;

- объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков;

- изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей;

- бизнес - результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

 

ROI = ((доход от обучения – затраты) / затраты) * 100%

 

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

 

Практическое задание 1

 

Среднесписочная численность на предприятии 2 600 человек. В течение года принято 480 человек, выбыло в связи с уходом на пенсию, в армию и на учебу – 140 человек, по собственному желанию – 325 человек, уволено за нарушения трудовой дисциплины – 25 человек.

Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности.

Решение

Для решения задачи используем следующие формулы:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

 

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. * 100%

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

      Чприн. - число принятых за период, чел.,

      Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

 

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

 

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. * 100%

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,

      Чувол. - число уволенных за период, чел.,

      Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

 

Коэффициент стабильности кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

 

Кстаб. = (Ссписочн.числ. - Чувол.) / Чср.спис. * 100%

где Кстаб. - коэффициент стабильности кадров,

      Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

    Чувол. - число уволенных за период, чел.,

    Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

 

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

 

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. * 100%

где Ктекуч. - коэффициент текучести,

      Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

      Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

     Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

 

Подставим значения в формулы и получим:

Коб.пр = 480 / 2 600 * 100 = 18.46%

Коб.ув = 140 + 325 + 25 / 2 600 * 100 = 18.84%

Ктекуч. = (325 + 25) / 2 600 * 100 = 13.46%

Кстаб = (2 600 – 140 – 325 - 25) / 2 600 * 100 = 81.15%

Как показывают расчеты, на предприятии имеет место негативная тенденция в сторону сокращения персонала, так как коэффициент увольнения на 0.38% превосходит показатель приема, что приведет в перспективе к снижению объемов выпуска продукции при неизменной производительности труда.

Довольно значителен коэффициент текучести, что вызвано частыми нарушениями трудовой дисциплины.

 

Практическое задание 2

 

1. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 сотрудников, на их место нужно нанять новых.

Рассчитайте коэффициент текучести.

2. В вашей компании 30 сотрудников. В конце одного года в штате остается 29, но вам пришлось пять раз производить набор, чтобы поддержать нужную вам численность (30 человек).

Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности.

3. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 работников. Каждый из них проработал в компании от 2 до 5 лет. Вам пришлось найти им замену, и вновь набранные сотрудники все еще работают у вас.

Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности. Что вам говорят показатели коэффициента текучести и индекса стабильности?

Решение

1) Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Получается, что если будет набрано новых сотрудников тоже 5 человек, то получается, что среднесписочная численность будет равна 30.

Тогда коэффициент равен 5 / 30 * 100 = 16.67%

2) Определим среднесписочную численность персонала:

Чср = (29 + 30) / 2 = 29.5.

Численность уволенных работников составляет 6 человек, тогда коэффициент текучести равен: 6 / 29.5 * 100% = 20.34, а индекс стабильности вычислим следующим способом: (30 - 6) / 30 * 100% = 80%

3) Среднесписочная численность персонала не изменилась, то есть равна 30 человек. Тогда получается индекс текучести 5 / 30 * 100% = 16.67%

Индекс стабильности рабочей силы, который указывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается последующим образом:

30 / 30 * 100 = 100%.

или же

(30 - 5) / 30 * 100% = 83.33*.

Эти коэффициенты говорят о том что наша компания стабильно работает и увольнение не желательно.

 

Практическое задание 3

 

Работа менеджера с кадрами заключается в том, чтобы:

- выражать заинтересованность  менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создавать обстановку, в которой  работники могут безбоязненно  высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемные области  и направлять усилия на разрешение  конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и  действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы  кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования  организации труда и управления;