Организация системы гарантийного и сервисного обслуживания как стратегическое направление предприятия

3. Сокращение  числа работающих в связи с нестабильной экономической ситуацией→             сокращение доходов населения →сокращение доходов предприятия.

4. Доступность высшего образования→возрастание уровня квалификации работников→обеспечение высокой эффективности деятельности предприятия→ возможность расширения объемов продаж

5. Рост мобильности населения→Отток работников→дополнительные затраты на поиск новых сотрудников.

Т – технологические  факторы

6. Внедрение новых технологий конкурентами (технология «Компакт-асфальт», использование  геотекстильных материалов Hate, Typar, Hatelit) →потребность внедрения новых технологий→увеличение издержек→угроза перехода потребителей к конкурентам

6.  Нанотехнологии  в транспортной области→совершенствование технологий  поставки и связи с клиентами →максимизация прибыли→возможность повышения репутации.

7.  Внедрение  информационной системы на предприятии→предоставление потребителям возможности оформления заказа через сайт→ возможность повышения конкурентоспособности.

Е – экономические  факторы

7.  Рост уровня безработицы (во время кризиса) → возможность найма освободившегося квалифицированного работника на более выгодных для предприятия условиях.

8. Цены на  энергоресурсы, занимающие 1/3 в себестоимости, →тенденция к снижению цен на энергоресурсы→снижение цен на продукцию→ возможность увеличения количества клиентов, увеличения объема продаж

9. Фаза экономического  цикла в стране→период кризиса→сокращение масштаба прибыли→угроза сужения предприятия

10. Банкротство конкурентов→увеличение доли рынка «Росинвест» →увеличение доходов.

11. Рост благосостояния населения в связи с укреплением экономической ситуации в стране →тенденция к увеличению платежеспособности→увеличение объемов продаж, количества клиентов →возможность увеличения прибыли

Е – экологический  фактор

12.Проблема загрязнения окружающей среды→увеличение массы выбросов вредных веществ от передвижных источников поставки →поиск новых способов поставки,  менее вредных для окружающей среды→угроза уменьшения количества  поставок

Р – политический фактор

11. Налоговая политика, проявляющаяся в установлении налоговых платежей и режима налогообложения предпринимательской деятельности→тенденция к увеличению налогов→                        увеличение цены на продукцию, уменьшение заработной платы→снижение прибыли.

12. Вступление в ВТО→снижение таможенных барьеров экспорта и импорта→                 приход зарубежных потребителей→возможность повышения репутации предприятия.

13. Стабильность  политической ситуации в стране (поддерживается динамика роста благосостояния, отсутствует борьба за власть  между конкурирующими группировками правящей элиты) →стимулирующий характер государственного регулирования                      защита предприятия→процветание предприятия, рост клиентов. 

Вывод:

Предприятие имеет  относительно положительную внешнюю среду

Угрозы:

• Снижение уровня рождаемости
• Рост мобильности населения
• Рост безработицы
• Экономический кризис в стране
• Внедрение технологий конкурентами

 

Возможности:

• Внедрение информационных систем
• Вступление в ВТО
• Рост благосостояния населения
• Повышение квалификации работников
• Развитие нанотехнологий

Анализ  ближнего окружения

Ближний уровень организации  включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

Для анализа  ближнего окружения наиболее часто  используется модель пяти сил Портера. В данной модели предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

1. Влиятельность покупателей
2. Влиятельность поставщиков
3. Конкуренция среди работающих в отрасли фирм
4. Угроза со стороны товаров-заменителей
5. Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

       Влиятельность покупателей

Основными потребителями  продукции и услуг являются следующие организации:

• Торговый Дом «ЛУКОЙЛ»
• ООО «Газпром-Нефть»
• ООО «Первая Нерудная компания» (РЖД)
• ООО НК «Роснефть»

У покупателей  есть достаточно широкий выбор при 

Предприятие зарекомендовало себя среди данных потребителей как надежный поставщик услуг. ЗАО «Росинвест» имеет положительную репутацию на рынке, что является гарантией потока постоянных и новых клиентов. Такая репутация сформировалась вследствие высокого качества продукции и обслуживания.  Качество продукции компании объективно очень высоко по сравнению с конкурентами. Также высоко качество сервиса. Это в совокупности удерживает клиентов даже при повышении цены.

Данные потребители  пользуются услугами ЗАО «Росинвест»  достаточно длительное время, но уже почти в течение года у предприятия отсутствуют новые клиенты. Это происходит вследствие недостаточных маркетинговых исследований, недостаточной рекламы и относительно высоких цен продукции.

       Влиятельность поставщиков

У компании имеется достаточное количество поставщиков. Основные из них:

• ООО «ЧТЗ-Уралтрак»,
• ООО АЗ-«Урал», 
• ОАО «Четро», г. Чебоксары,
• ООО ТД «Стройдормаш» г. Москва.

Поставщики материалов  и  комплектующих  изделий,  если  они  обладают

большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую

зависимость  от  себя.  Поэтому  при  выборе  поставщиков  важно  глубоко  и

всесторонне изучить  их деятельность и  их  потенциал,  с  тем  чтобы  суметь

построить такие  отношения  с  ними,  которые  обеспечивали  бы  организации

максимум  силы  во  взаимодействии   с   поставщиками.   Конкурентная   сила

поставщика зависит  от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина  стоимости  для  поставщика  переключения  на   других
• клиентов;
• степень   специализированности   покупателя   в   приобретении
• определенных ресурсов;
• концентрированность  поставщика   на   работе   с   конкретными
• клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

В основном поставки приходят вовремя, без долгих задержек, что способствует постоянному росту клиентов и увеличению объемов продаж.  Но иногда  происходят задержки поставок, что в значительной степени нарушает работу предприятия с клиентом, а иногда приводит к потере постоянных потребителей, а невозможность поставки того или иного промышленного электрооборудования, дорожно-строительной техники может серьёзно подорвать стабильность компании. 

Поэтому можно  сказать, что предприятие находится  в большой зависимости от поставщика, так как бесперебойная деятельность зависит от выполненных вовремя поставок. Предприятие заинтересовано всегда в поиске новых поставщиков, которые будут обладать высоким уровнем специализации.

       Конкуренция среди работающих в отрасли фирм

Основными конкурентами для ЗАО «Росинвест» являются:

• ЗАО «УралГеомаш», занимаемая доля рынка-22%
• ООО «АСМ Ресурс», занимаемая доля рынка-13%
• ЗАО «Уральская марка», занимаемая доля рынка-19%
• ООО «Агро Снабсервис», занимаемая доля рынка-31%

Конкурентная   среда   формируется   не    только    внутриотраслевыми

конкурентами, производящими  аналогичную  продукцию  и  реализующими  ее  на

одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются  и  те  фирмы,

которые могут  войти на рынок, а  также  те,  которые  производят  замещающий

продукт. Кроме  них на конкурентную  среду организации оказывают заметное

влияние покупатели ее  продукта  и  поставщики,  которые,  обладая  силой  к

торгу, могут  заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со  стороны

вновь пришедших на их рынок и  поэтому  проигрывают  в  конкурентной  борьбе

именно им.

Конкуренты стимулируют  работу предприятия, подталкивают на дальнейшее развитие. Предприятие стремится  внедрить НОУ-ХАУ для привлечения  потребителей.

С другой стороны, давление конкурентов может привести к потери клиентов, а, следовательно, к уменьшению прибыли. Наличие конкурентов не дает возможности повысить цену на предлагаемые товары и услуги.

ЗАО «УралГеомаш» постоянно обновляет свою технику и в ряде направлений находится на передовых позициях. На сегодняшний день в модельном ряду предприятия 6 базовых моделей бульдозеров. Большинство моделей не имеют аналогов по тяговому классу в отечественном производстве.

Вторым крупным  игроком на уральском рынке является ООО «Агро Снабсервис». ЗАО «Торговый дом «АГРО СНАБСЕРВИС» тесно сотрудничает более чем со 100 предприятиями России.  С 2007 года выпускает тракторы Т-10, Т-12 и бульдозеры на данной базе  всех модификаций.

Для выживания  предприятие должно следовать методам  конкуренции:

Основным методом  является гибкая ценовая политика, минимизация неожиданных простоев техники, ведение контроля над каждым проданным изделием, за осуществлением сервисных работ.

       Угроза  со стороны товаров-заменителей

Основным  фактором, определяющим насколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заменителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель.

В целом  у предприятия нет такой угрозы, но на сегодняшний день появляется опасность вытеснения отечественного товара китайским аналогом, который не уступает качеству товара нашего предприятия и выигрывает в цене. Китайцы всего за четыре года присутствия на российском рынке основательно потеснили конкурентов. Сегмент бульдозеров наряду с сегментами фронтальных погрузчиков, автогрейдеров, мобильных кранов и катков стал лакомым куском для производителей из КНР. В указанных сегментах они чувствуют себя вольготно, имея 20-65%-ную долю импорта новых машин. По бульдозерам за китайцами в 2008 году было 35%, на 3% больше, чем в 2007 году. Бренд №1 в этой категории – Shantui, за которым четвертая часть импорта новых машин. За последние два года значительно выросла доля Shehwa. У Peng Pu просматриваются тоже неплохие перспективы. По своим параметрам, в первую очередь ценовым, китайские бульдозеры составляют конкуренцию технике российского производства.

У этих бульдозеров есть весомые преимущества перед техникой отечественного производства:

• Все бульдозеры разработаны на основе технологии Komatsu
• Система управления передачей и ходом объединены в один рычаг
• GPS-системы
• Кинематические схемы управления отвалом