• Усилить маркетинговую политику;
• Повышать качество обслуживания клиентов, чтобы при следующей необходимости клиент воспользовался услугами именно ЗАО «Росинвест»;
• Сделать возможным оформление заказа через сайт компании для удобства потребителей.
• Увеличить гарантийные сроки, которые будут выгодно отличать компанию «Росинвест» от других компаний, занимающихся оказанием этих же услуг.

 

Построим  матрицу Ансоффа  для нашей компании. 

Матрица Ансоффа  представляет собой схему, предназначенную  для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а  также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. В итоге получаем четыре секторы: «Совершенствование деятельности», «Товарная экспансия», «Стратегия развития рынка», «Диверсификация».

Матрица Ансоффа.

 

Вероятность успеха и сравнительные  затраты разных стратегий по матрице И.Ансоффа для ЗАО «Росинвест»:

 

Основная  деятельность ЗАО «Росинвест» попадает в сектор «Старый товар – Старый рынок», которому соответствует стратегия  совершенствования деятельности. 

При выборе данной стратегии компании рекомендуется  обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Данная стратегия совпадает с ранее выбранной нами стратегией усиления позиции на рынке.

Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность  и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице  И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 

Анализ  стратегий по Портеру 

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии по созданию конкурентных преимуществ.

     Первый  подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

     Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.

     Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции.

     На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции. 
 

 

     Так как компания «Росинвест», в-первую очередь, концентрируется на потребителях дорожно-строительной техники (определённый сегмент рынка), его деятельность соответствует сегменту три на матрице. Следовательно, компании следует следовать стратегии фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий.   

Для проведения этой стратегии, фирма должна строить  свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 

На основе вышеописанного анализа сформулируем стратегию ЗАО «Росинвест»:

«Удовлетворение потребностей наших  клиентов на существующем рынке в поставке качественной дорожно-строительной и автомобильной техники, запасных частей и оказании высококачественного сервисного и гарантийного обслуживания при помощи усиления маркетинговой политики, увеличения сроков гарантийного обслуживания и создания всех возможных условий для удобства потребителей, обеспечивающих также высокую конкурентоспособность организации». 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 Обоснование необходимых изменений структуры предприятия с учетом выбранной стратегии

Стратегические  изменения

     Выполнение  стратегии направлено на решение   трёх задач.   Во-первых, это установление   приоритетности   среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление  соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это  выбор  и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией   стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется   стратегическим изменением.

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Выбрав стратегию  усиления позиций на рынке, при которой компания должна нацелиться на более глубокое развитие существующих услуг. Поставки дорожно-строительной техники находятся на очень высоком уровне, предприятие давно предоставляет эту услугу, и все функции и полномочия четко распределены среди работников во всех филиалах. А вот сервисное и гарантийное обслуживание предприятие стало оказывать не так давно, и организация данного обслуживания только на начальной стадии развития. На данный момент ЗАО «Росинвест» имеет лишь один сервисный центр в г. Челябинске. Я считаю, что для более эффективной работы надо, во-первых, чтобы, представительство имело свои аттестованные сервисные центры, и было готово предложить весь спектр работ по ремонту и обслуживанию, как в гарантийный период, так и на весь срок эксплуатации техники.

Во-вторых, для  производительной работы организация  должна обладать достаточным количеством  квалифицированных специалистов, которые  обеспечат профилактическое обслуживание и высокую степень готовности техники, что будет гарантировать её высокую эффективность.

Персонал сервисных  центров ЗАО «РОСИНВЕСТ» постоянно должен иметь доступ к самой свежей информации при совершенствовании конструкции машин и периодически проходит переподготовку на заводах-изготовителях с целью сокращения сроков выполнения ремонта.

Также для усиления позиций перед конкурентами я  предлагаю данной компании включить в свою организационную структуру  так называемые выездные ремонтные  бригады. Эти бригады будут выезжать в удобное для клиентов место и время, производить обслуживание техники, что  позволит сократить вероятность выхода из строя техники, тем самым увеличит ее прибыльность и сократит расходы клиента. Также еще одним преимуществом выездных бригад является то, что в случае серьезной поломки таких жизненно важных элементов спецтехники как: двигатель, коробка передач, мост, топливная аппаратура и т.д., которые невозможно отремонтировать в полевых условиях, ремонтные выездные бригады сами доставят эти элементы в сервисный центр для устранения всех неисправностей. Таким образом, клиенты сэкономят большое количество времени и денежных средств на транспортировании вашей спецтехники до сервисного центра.

После внесения таких изменений клиентская база предприятия существенно возрастет, что обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость компании в будущем, и завоевание лидерских позиций

Также я  считаю, необходимым изменением является внедрение отдела рекламы в организационную структуру, которое, по моему мнению, будет наиболее эффективным средством, способствующим выходу предприятия на новый уровень, завоеванию лидерских позиций, расширению клиентской базы и как итог – увеличению доходности предприятия.. В настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без проведения рекламных кампаний. И полезность рекламы с каждым моментом времени все возрастает. Бренд и узнаваемость в условиях сильной конкуренции как ничто лучше помогут устоять на плову.

Заключение

В данной курсовой работе проведен детальный анализ предприятия, сформулированы основные цели, пути их достижения и приоритетные направления развития.

Выяснили, какие  факторы оказывают сильное влияние  на его работу. Определили, что сама по себе данная система довольно устойчива и целостна, существует обратная связь, идет постоянный контроль за параметрами. Также определили слабые места, которые в сочетании со многими факторами внешней среды могут привести организацию к краху. Мы выяснили, какие меры необходимы, чтобы исправить данное положение (SWOT-анализ).

Были выполнены  все поставленные задачи. Для этого  использованы следующие инструменты: 

     STEEP – анализ дальнего окружения

     Анализ  пяти сил Портера для изучения ближнего окружение

     Анализ  внутренней среды организации

     Выявлены  и проранжированы основные проблемы

     SWOT – анализ сильных и слабых  сторон

     Сформулированы  цели и миссия предприятия

     Анализ  стратегий по Портеру

     Матрица Ансоффа (модель развития товара/рынка) 
 

В результате была выбрана стратегия фокусирования, а именно стратегия развитие гарантийного и сервисного обслуживания, потому что гарантийное и сервисное обслуживание представляет собой одно из главных преимуществ в конкурентной борьбе и прекрасную основу для установления системы теснейших связей между предприятием и клиентом. Такая стратегия обеспечит необходимую экономическую эффективность деятельности организации в целом.