Оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия

Получать информацию о конкурентах  можно следующими путями: отслеживать  общественные заявления относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д. [10, с.40].

Построение карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того чтобы построить карту стратегических групп, необходимо:

Определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов  друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и  т.д.);

Оценить по данным характеристикам  все компании конкурентов в отрасли (балльно или в натуральных единицах);

Построить двухпеременную карту по двум независимым характеристикам  и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;

Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, радиус окружности должен быть равен суммарному объему продаж компаний данной группы. [10, с.38].

Пример карты стратегических групп  приведен на рис.4 [8, с.18].

 

Рис.4. Карта стратегических групп в сбыте пивоваренной продукции в США

 

Определение КФУ в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) –  это основные категории финансового  и конкурентного успеха в отдельной  отрасли. КФУ различают от отрасли  к отрасли, и даже во времени в  рамках одной отрасли. Отрасль редко  имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

КФУ являются краеугольными камнями  для построения стратегии фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном  или более КФУ. [10, с.41].

Определение КФУ:

Неполная оценка привлекательности  отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.

Анализ оценки полной привлекательности  отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую  привлекательность отрасли. Сравнить с неполной оценкой о привлекательности.

Обозначить главные силы отрасли  из анализа движущих сил.

Определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли  – PEST-анализ.

Определить основные факторы, формирующие  оценку конкурентной ситуации – методика Портера.

Определить основных конкурентов  из карты стратегических групп и  основные параметры отличия.

Оценка о полной привлекательности  отрасли.

Заключительным этапом анализа  внешней среды является обзор  всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности  или непривлекательности отрасли, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Важные факторы, принимаемые во внимание при формировании заключения о привлекательности отрасли:

Потенциал для роста отрасли  и рынка;

Благоприятное или неблагоприятное  влияние движущих сил;

Потенциал для входа-выхода крупных  фирм (вероятный уход уменьшает привлекательность  для существующих фирм, выход же крупных или нескольких небольших  компаний открывает возможности  для остающихся фирм в плане увеличения рыночной доли);

Стабильность-нестабильность спроса в отрасли (имеет ли место влияние  сезонного фактора, изменчивость потребительских  предпочтений, возможность появления  продуктов-заменителей и др.);

Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее;

Оценка степени риска и неопределенности в отрасли в будущем;

Оцениваются ли перспективы получения  прибыли в отрасли выше или  ниже среднего уровня. [10, с.42].

 

1.3 Роль анализа внешней среды в стратегическом планировании предприятия (в разработке стратегии развития предприятия)

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.[1, с.181].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить внешние  угрозы в любые выгодные возможности. [6, с. 273].

Следовательно, для того чтобы сформулировать цели и сформировать основные варианты стратегических направлений достижения этой цели, для любой организации  необходимо сначала произвести анализ и прогноз внешней среды. [4, 186]. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней  средой, которое позволяло бы ей поддерживать и реализовывать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегические направления поэтапного достижения цели организации, необходимо установить возможные изменения окружающей среды. Такой анализ предполагает расчленение единого целостного представления о состоянии организации и окружающей среды на отдельные составляющие элементы.

Анализ и прогноз внешней  среды обычно считается исходным этапом процесса стратегического планирования, так как именно он обеспечивает базу для определения целей организаций  и выработки стратегий, позволяющих  достичь этих целей. [4, с.190].

Выбор стратегии определяется двумя  главными моментами. Первый – характер и структура отрасли, в которой  действует фирма; второй – позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более  выгодны, чем другие, независимо от прибыльности отрасли. Анализ внешней среды является отправной точкой в процессе стратегического управления. Только хорошо понимая условия внешнего окружения, менеджеры могут сделать обоснованный выбор миссии, целей и стратегии. [10, с.27].

 

 

2. Анализ внешней среды предприятия ОАО  «МТС»

 

Теперь перехожу от теории к практике и провожу анализ ОАО «МТС» с использованием вышеописанных методик. Для этого необходима краткая информация о данном предприятии.

Компания МТС образована в октябре 1993 года .

1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО «МТС» и ЗАО  «РТК» было образовано ОАО  «Мобильные ТелеСистемы». В 2000 году компания вышла на мировые фондовые рынки, акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже.  

Сегодня МТС является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах  СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру  абонентской базы и рыночной капитализации.  Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь» составляет более 101 миллиона абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM в 82 регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Узбекистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, в Узбекистане, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 -  в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России, на Украине и в Армении - количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет более 2,8 миллиона домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет – 1,8 миллиона. Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи практически во всех странах мира. GPRS-роуминг МТС доступен порядка в 200 странах.

 

 

2.1 PEST-анализ

 

Политические факторы:

Бизнес, операционные показатели и  финансовое положение МТС зависят  не только политических факторов в  России, но и от взаимоотношений  между Россией и другими странами присутствия МТС (Армении, Беларуси, Украины и Узбекистана), эффективности местных и региональных властей, экономического положения этих стран и России, социального положения населения. Государственные органы стран присутствия МТС имеют высокую степень свободы действий в вопросах выдачи, продления, приостановки и отзыва лицензий, определения критериев отнесения компаний на отдельных территориях к монополистам, компаниям, занимающим доминирующее и/или существенное положение и т.п., путем издания соответствующих законов и актов. Например, 21 декабря 2010 года на основании письма Министерства связи Туркменистана была приостановлена лицензия BCTI на право оказания услуг связи. В настоящий момент существует риск полного прекращения деятельности МТС в Туркменистане при отсутствии возможности реализации принадлежащих BCTI активов третьему лицу и возможности вывода из страны накопленных дивидендов. Если МТС и любая из ее дочерних компаний будет признана доминирующей в стране присутствия, государство этой страны сможет накладывать определенные ограничения на деятельность МТС, тарифы на услуги связи и пропуск трафика, что может оказать воздействие на бизнес, финансовое положение и операционные результаты. От возможности своевременно продлить права на используемые в настоящее время радиочастоты и получить новые зависит пропускная способность сети МТС и возможность ее расширения, что, среди прочего, важно для поддержания доли рынка по абонентам и доходам.

Сегодня ожидается, что в ближайшее  время Россия вступит в ВТО. С  одной стороны, России придется взять на себя ряд обязательств по реформированию регулирования телекоммуникаций и информационных технологий. С другой стороны, вступление в ВТО предоставит российским компаниям дополнительные возможности по расширению деятельности и экспансии на иностранные рынки. Россия в этих условиях, обладая существенным человеческим потенциалом, имеет шансы стать одним из мировых лидеров в области информационных технологий. Российские же телекоммуникационные компании получат больше возможностей для экспансии на зарубежные рынки.