Оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия

Характеристика региона:

• Территория – 53,6 тыс. кв. км.
• Население - 3,167 млн. чел

в т.ч. в региональном центре 1,134 млн. чел

• Проникновение на 01.09.11 – 166,0 %
• Номинальный среднедушевой доход 18 334 руб.
• Доля трудоспособного населения -  56.0% (официально занятого 53,1%)

Самарская область является чрезвычайно  привлекательной для мигрантов  из ближнего зарубежья, в особенности из государств Средней Азии .

В Самарском регионе представлены все крупные торговые федеральные сети как: Перекресток, Карусель, Метро, Леруа Мерлен, Эльдорадо,  М-Видео, МедиаМаркт, Спорт Мастер, Л’Этуаль, Золотое Яблоко и т.д., открыты представительства ведущих производителей автомобилей, таких как Ford, Audi, Toyota, Volkswagen, Lexus, BMW, Mercedes Benz и т.д.

В Самарском регионе развиты нефтеперерабатывающая промышленность, автомобилестроение, самолетостроение. В Самарской области функционируют до 400 крупных предприятий и свыше 4 тыс. малых предприятий.

Принимая  во внимание размеры рынка сотовой  связи в Самарском регионе, и учитывая его специфичность и наполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет:

Увеличения доли дополнительных услуг на рынке за счет улучшения качества и зоны покрытия, расширение спектра услуг на базе 3G.

Развитие качества обслуживания и  улучшения клиентского опыта

Наращивание ядра доходов за счет роста числа абонентов на data-тарифных планах с абонентской платой .

Комплексное обслуживание на рынке конвергентных услуг (blackberry, аренда каналов, продажа data-продуктов)

Снижение оттока за счет дальнейшего  развития программ лояльности.

При степени проникновения сотовой  связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской  базы, а рост доходов.

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных  компаний-конкурентов нет, т.к. Самарский рынок сотовой связи пресыщен. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей  не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут  выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов и услуг. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) будет  постепенно снижаться. Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет.

Перспективы получения прибыли  оцениваются мной как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стране. Основными факторами роста будут:

рост использования услуг мобильной  связи и передачи данных, а также  продолжающееся расширение ассортимента услуг фиксированного широкополосного  доступа и IPTV;

расширение предложения конвергентных  продуктов, ставшее возможным в  результате интеграции с компаниями фиксированной связи;

рост продаж телефонов и аксессуаров;

рост абонентской базы благодаря  продажам контрактов через собственные  сети.

построение более качественных сетей, позволит увеличить объем использования услуг, улучшив, таким образом, показатели операционной деятельности, а также повысить лояльность клиентов и снизить отток.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой  связи сохранится. Единственное, поскольку  количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу  обслуживания абонентов. Операторы  будут изо всех сил стараться  удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и  т.п.

 

3. Применение результатов анализа  внешней среды в стратегическом  планировании предприятия ОАО «МТС»

 

Учитывая проведенный мною анализ внешней среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании «МТС».

Итак, я буду основываться следующими подходами:

Матричным подходом – матрицы БКГ  и GE/МакКинзи;

Ситуационным подходом.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени  развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок  сотовой связи хоть образован  давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются  новые услуги, способные удовлетворить  развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому  предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой  выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых  сотовых компаний.

 

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

 

Для выбора стратегии матричным  подходом, необходимо определить кем  является компания «МТС». В матрице  БКГ используются критерий темпа  роста рынка и относительная  доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают  максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата (рис. 6).

В данной матрице «МТС» может  являться одной из четырех групп  на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы»  занимают лидирующее положение в  относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

 

Рис. 6. Матрица БКГ

Итак, наступательная стратегия.

 

3.2 Выбор стратегии развития компании на основе матрицы МакКинзи/GE

 

Исходя из матрицы Genaral Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией «МТС» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

 

3.3 Выбор стратегии развития  основываясь на ситуационном подходе

 

Ситуационный подход предполагает выбор стратегии исходя из позиции  фирмы на рынке и из степени зрелости отрасли. Позиционируя компанию «МТС» на рынке сотовой связи как компанию - лидер, я предлагаю на Самарском рынке агрессивную стратегию «Догоняем конкурента», в данном случае догоняем Мегафон, как имеющего большую долю рынка. Предполагает увеличения компанией имеющейся рыночной доли за счет принципа «Тотальных телекоммуникаций» — концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. Целью МТС должно являться развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

 Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с «МТС» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивая свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.

Теперь выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли. Телекоммуникационный рынок сотовой связи является растущим, и компания может использовать стратегию улучшения обслуживания абонентов. Свою клиентскую базу компания «МТС» наработала и теперь важным моментом является то, как компания будет бороться за уже имеющихся абонентов и привлекать новых. Здесь очень многое зависит от качества связи и качества обслуживания своей клиентской базы.

Также компания «МТС» в России уже применяет стратегию покупки конкурирующих фирм. Имея денежный потенциал и умение привлекать инвестиции извне, компания занимается скупкой менее сильных компаний сотовых операторов, что способствует ее продвижению по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

Таким образом, скомпоновав все  полученные данные о возможных стратегиях развития, необходимо определить основную и следовать ей.

Стратегия, которую «МТС» может  использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит  из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегия интенсивного роста» и стратегии № 4 «стратегия горизонтальной интеграции».

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность – добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

Для усиления позиции компании на рынке может применяться стратегия  горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

 

Заключение