Оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия

Результат PEST-анализа – это формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые в последующем могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия, который проводится в анализе внутренней среды.

Анализ доминирующих экономических  характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли.

Анализ отрасли и конкуренции  начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд  приводят стандартный набор экономических  параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

Емкость рынка;

Размеры темпа роста отрасли;

Продуктовые инновации;

Цикличность отрасли;

Возможность интеграции;

Число и размер конкурентов отрасли;

Число и размер поставщиков отрасли;

Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление о  неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно важны  для понимания экономических  особенностей отрасли, а также для  формирования будущей стратегии. [10, с.28].

Анализ движущих сил  отрасли.

Анализ движущих сил состоит  в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Доминирующие силы отрасли, имеющие  наибольшее влияние на изменение  в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два  шага: 1. Определение движущих сил 2. Оценку их будущего влияния на отрасль.

Характеристики движущих сил:

Изменение долгосрочных темпов роста  отрасли

Маркетинговые инновации отрасли

Продуктовые инновации

Технологические инновации отрасли

Вход/выход в отрасль крупного конкурента

Перенос потребности клиента с  дифференцированного товара на стандартизированный  и наоборот

Движущие силы, так же как и  другие факторы внешней среды, оцениваются  по трем критериям:

Важность для отрасли;

Степень влияния на организацию;

Направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом  оценивается по:

Важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное  значение, 1 – слабое значение);

Влиянию на организацию (по шкале: 3 –  сильное значение, 2 – умеренное  значение, 1 – слабое значение, 0 –  отсутствие влияния);

Направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.[10, с.33].

Конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Способность фирмы реализовать  свое конкурентное преимущество на рынке  зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. [10, с.33].

Пять сил, определяющих жесткость  конкурентной ситуации в отрасли:

Конкуренция между существующими  компаниями (центральный ринг):

Размер и количество компаний в  отрасли;

Дифференциация товара в отрасли;

Темпы роста отрасли;

Возможность интеграции.

Угроза со стороны потенциальных  конкурентов:

Барьеры входа в отрасль;

Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

Угроза со стороны товарозаменителя (услуги-заменителя): анализируются цена и качество.

Угроза со стороны поставщиков:

Количество и размер поставщиков  в отрасли;

Дифференциация товара поставщика;

Наличие товарозаменителя для товара поставщика;

Возможность интеграции поставщика;

Важность организации для поставщика.

Угроза со стороны потребителей:

Количество и размер потребителей в отрасли;

Дифференциация товара потребителя;

Наличие товарозаменителя для товара потребителя;

Возможность интеграции потребителя;

Важность организации для потребителя.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: [14, стр. 315]

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Схематично это можно просмотреть  на рисунке 3. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.3. Модель "пяти сил" Портера

 

Конкурентный анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они  влияют: 1). На цены, которые может  диктовать фирма; 2). На расходы, которые  организации приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения  конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими  для компании в данный момент –  либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая  для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

Таблица 1. Возможные стратегические намерения конкурентов.

 

Такого краткого обзора конкурентов  с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы  диагностировать намерения конкурирующих  компаний.