Оглавление 

 

Введение

     Актуальность  данной темы заключается в том, что обоснование стратегии организации в зависимости от масштаба деятельности предприятия или на различных стадиях ЖЦО очень велико, за счет чрезвычайно быстрых изменений деловой среды российских предприятий, связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многих других факторов.

     Изучение  обоснования стратегий организации  является обязательной задачей предприятия  в целях эффективной деятельности и продвижения товара на рынок.

     Целью данной работы является изучение сущности стратегий организации, применяемые в зависимости от масштаба деятельности, ЖЦО или рыночной стратегии и выявление  связанных с этим возможных проблем.

     Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение  теории стратегий в зависимости от различных факторов;

- анализ  стратегий выбранных на разных  этапах развития, в зависимости  от масштаба деятельности организации;

- рассмотрение  возможных проблем при обосновании  стратегии организации;

- выявление   современных   тенденций   обоснования стратегии организации (инновационный аспект).

     Объектом  исследования является анализ рыночной стратегии, анализ в зависимости  от масштаба деятельности организации  и анализ на разных этапах жизненного цикла отрасли.

     Предметом данной курсовой работы является стратегии, применяемые в организации в зависимости от ЖЦО, от масштаба деятельности организации и выбранная рыночная позиция.

     Структурно  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Во введении указаны причины написания работы, актуальность выбранной темы, сформулирована цель и задачи курсовой работы. В первой главе  освещен фактор определяющий выбор стратегического развития – масштаб деятельности. Вторая глава включает в себя непосредственно анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла отрасли.

     А в последней главе содержатся некоторые проблемы при выборе стратегий  Описывается рыночная стратегия. В  заключении представлены  ключевые моменты данной работы, краткие выводы изложенного материала, а также подведен итог написания всей курсовой работы. При написании курсовой работу было использовано 26 источников, включающие работы учёных. Общий объём работы 33 листа.

 

      1. Масштаб деятельности как фактор определяющий выбор стратегического развития

     1.1 Факторы, влияющие на обоснование стратегии

     Стратегия организации это:

1. концепция достижения успеха
2. совокупность главных целей и основной способ в их достижении
3. направления в развитии в определенный период времени
4. комплексный план развития
5. симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные ситуации
6. обязательство действовать определенным образом.

     Один  из важнейших факторов, влияющих на выбор стратегии, является масштаб деятельности организации. Деятельность крупной организации значительно отличается от деятельности средних и малых организаций, соответственно и стратегии выбираются с уклоном на то, какой масштаб организация имеет на данный момент.

     В этом параграфе рассмотрим стратегии, которые подходят для крупных организаций, такие как вертикальная интеграция и диверсификация[9. 132c.].

     1.1.1 Стратегия вертикальной интеграции

     Следует четко различать стратегии диверсификации и вертикальной интеграции. В отличие  от стратегии диверсификации, вертикальная интеграция подразумевает выход  компании в смежные "звенья" цепи добавленной стоимости.

     Вертикально интегрированные компании объединены через иерархию с общим владельцем. Обычно каждый член иерархии производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

     Эта стратегия предполагает расширение сферы деятельности организации за счет роста своей производственной цепочки.

     Вертикальная интеграция - процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек. Чем выше уровень развития общества и экономики, тем выше уровень развития специализации производства, и тем более сельскохозяйственный производитель отдален от розничного рынка. Между производителем и рынком возникает целая индустрия специализированных фирм по сбору, переработке, сортировке, упаковке, хранению, транспортировке и торговле продовольствием. В таких условиях возникает потребность в эффективном контроле и управлении всей цепочкой производства, переработки и сбыта сельскохозяйственной продукции. Поэтому возникают фирмы-интеграторы, которые берут на себя контроль над всей цепочкой, над всем процессом продвижения продукции от поля до потребителя. Такой контроль может осуществляться в нескольких формах, но носит общее названия вертикальной интеграции. Под вертикальной интеграцией, таким образом, понимается контроль одной фирмы (фирмы-интегратора) над двумя или несколькими последовательными стадиями производства и сбыта продукции[23].

     Под стадией производства и сбыта  мы понимаем здесь любой процесс, в ходе которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а продукт продвигается ближе к конечному потреблению. В агропродовольственном секторе такими интеграторами обычно выступают перерабатывающие или торговые фирмы, которые с целью более полного соответствия потребностям рынка подчиняют своему контролю фермы.

     Вертикальная  интеграция обычно существуют в двух формах - производственной контрактации и интеграции собственности.

     При производственной контрактации фирма-интегратор заключает долгосрочные контракты  с производителями или первичными дилерами, закупающими сельскохозяйственную продукцию непосредственно у фермеров. Контракты заключаются до начала производственного цикла, жестко фиксируют параметры законтрактованной продукции, технологию ее производства, сроки поставки и цены. Часто в таких контрактах устанавливается поставщик ресурсов для производства продукции. Таким образом, фермер теряет контроль над собственной продукцией — и над процессом ее производства, и над процессом ее сбыта. Он не волен изменить технологию, источники закупки средств производства, покупателя.

     Производственная  контрактация наиболее распространена в производстве свежих и консервированных овощей, картофеля, сахарной свеклы, семян  и мяса птицы. Производственная контрактация получает все большее распространение в табачном и свиноводческом секторах. Нетрудно видеть, что рассматриваемый тип вертикальной интеграции присущ тем сельскохозяйственным секторам, в которых для продуктивности и качества продукции большое значение имеет селекция. Производственная координация быстро растет в развитых странах, особенно в США[18. 124 c.].

     Другой  вид вертикальной интеграции - интеграция собственности, иногда называемая также корпоративной интеграцией. Интеграция собственности означает расширении собственнических прав на две и более стадий производства и сбыта продовольственной продукции. Это более глубокий вариант интеграции, при которой фирма-интегратор получает в собственность часть активов интегрируемых агентов. При этом фирма-интегратор наряду с фермой может владеть и другими предприятиями продовольственной цепочки, например, комбикормовым заводом, перерабатывающим или транспортным предприятием и т.д. Случаи, когда фермеры продают свою продукцию непосредственно населению (продажа на обочинах дорог, реализация по типу «собери сам» и т.п.), обычно не рассматриваются в качестве примеров корпоративной интеграции.

     1.1.2 Стратегия диверсификации

     Стратегия диверсификации — это альтернативная товарно-рыночная стратегия бизнеса, состоящая в выводе нового для  компании продукта на новый для нее рынок. Это одна из четырех стратегий классификации Игоря Ансоффа. Диверсификация - мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация - важная инвестиционная концепция. Она снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность.

     Диверсификация - изменение ассортимента выпускаемой  продукции и переориентация рынков сбыта.

     Наибольший  эффект от диверсификации достигается  добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

     Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем  рисков и даже может повысить эти  риски.

     Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину»

     Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят  несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса, накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

     Хочу  отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

     После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество  различных стратегических подходов.

     Когда диверсификация становится серьезным  стратегическим выбором, необходимо принять  решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения[18. 215-218c.].

     Выделяют шесть альтернативных стратегий:

     1.Стратегии  внедрения в новые отрасли.  Приобретение, создание новой компании  и совместное предприятие. 

     2.Стратегии  родственной диверсификации.

     3.Стратегии  неродственной диверсификации.

     4.Стратегии  исключения и ликвидации.

     5.Стратегии  обновления компании, сокращения  и реструктуризации.

     6.Стратегии  многонациональной диверсификации.

     Первые  три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний. Рассмотрим их более подробно:

     1. Стратегии входа в новый бизнес

     Вход  в новый бизнес может иметь  одну из трех форм:

     Приобретение;

     Создание  новой компании внутри старой;

     Совместное  предприятие.

     Приобретение  уже существующего бизнеса —  это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром  выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

     Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в  конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

     Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях  трех типов. Во-первых, совместные предприятия  — это хорошая организационная  форма для осуществления такой  деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.