9. Дилерские скидки
(наценки) уменьшаются, но их влияние на
взаимоотношения производителя со своими
дилерами увеличивается.
Дилеммой предприятий
зрелых отраслей является выбор среди
базовых стратегий: низких издержек,
дифференциации продукции или фокусирования.
Однако дифференциация в зрелых отраслях,
где товары стандартизованы и их легко
можно скопировать, может быть затруднена.
А выигрыш за счет внедрения продуктовых
или производственных новшеств может
быть краткосрочным [17; 322-324 с.].
Оживить развитие зрелых
отраслей можно с помощью внедрения новшеств
или использования новых смелых стратегий.
Основными опасностями
или ловушками в зрелой отрасли
являются:
неправильная оценка
состояния отрасли, ее зрелости, ключевых
факторов успеха и разработка стратегии
как для растущей отрасли;
пренебрежение необходимостью
поддержания доли рынка, недооценка
стратегии совершенствования товара,
нерациональный ответ на ценовую
конкуренцию;
проблемы, вызванные
избыточными производственными
мощностями, а также бюрократизацией
аппарата управления.
Самую значительную
опасность в зрелых отраслях представляет
международная конкуренция.
Основным конкурентным
преимуществом в зрелых отраслях
является преимущество в издержках
(стратегия низких издержек), в основе
которого может лежать экономия на
масштабе производства, дешевое сырье
и рабочая сила, высокая эффективность
производства. Однако стратегию стабилизации
прибыли за счет экономии на масштабе
производства следует рассматривать как
пассивную реакцию на рыночную ситуацию.
Перспективной может оказаться стратегия
расширения рынка: изменение рыночного
сегмента может привести к получению более
высокой прибыли.
Если отрасль достигает
зрелости, то ее привлекательность
оценивается как средняя, при
этом компания, имеющая среднюю конкурентную
позицию, может ощутить падение объема
продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно,
следующее решение. Не изменяя направления
развития, придерживаться стратегии стабилизации
прибыли, снижая расходы на исследования
и разработки, рекламу и т. д. Стратегия
стабилизации может оказаться весьма
полезной в краткосрочный период как передышка
для выбора стратегического маневра, но
опасной, если придерживаться ее в течение
длительного времени. Если же предприятие
находится в кризисном состоянии или рентабельность
производства ниже среднеотраслевой,
то необходимы действия по оживлению производства,
в качестве которых могут выступать следующие
меры:
значительные изменения
в управлении, в том числе изменение
структуры управления и степени
самостоятельности подразделений
предприятия;
усиление финансового
контроля путем разработки оперативных
бюджетов и контроля их исполнения;
сосредоточение на
новых товарах и новых рынках,
диверсификация деятельности;
активное проникновение
на экспортные рынки;
улучшение качества
выпускаемой продукции и предоставляемых
услуг;
улучшение маркетинговой
работы;
интенсификация усилий
по снижению себестоимости;
приобретения других
предприятий или слияния;
уменьшение долгов.
К анализу деятельности
предприятий зрелых отраслей применим
закон Парето, который гласит, что
20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность [13;
с. 185-186].
2.3 Отрасли, переживающие
спад
Практически любая
отрасль может попасть в полосу
спада, за исключением отраслей, важных
для жизнедеятельности людей (типа
коммунального обслуживания, здравоохранения).
Важнейшим при выработке стратегии является
вопрос о том, можно ли предсказать спад,
каковы его причины и является ли он временным.
Если выясняется, что перспективы малоутешительны,
необходим поиск рыночных ниш или сегментов
сохранившегося устойчивого спроса. Так,
фирмы, производящие ручки с вечным пером,
рентабельны, несмотря на общее падение
спроса (существует рыночный сегмент устойчивого
спроса). Если такого сегмента нет, то следует
выяснить, можно ли выйти из данной отрасли,
каковы барьеры выхода или возможности
проникновения на внешние рынки. Если
другие предприятия покидают отрасль,
то возможная стратегия — остаться одной
из немногих фирм на рынке, переживающем
спад.
Выбор оптимальной
стратегии при спаде зависит
от анализа пяти составляющих: перспектив
рынка, взаимосвязи с другими направлениями
бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции
фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые
стратегические вопросы, позволяющие
оценить возможные стратегические альтернативы
в отраслях, переживающих спад [4; 203 с.].
Стратегию сокращения
обычно используют компании, имеющие
слабые конкурентные позиции. В рамках
этой стратегии возможны следующие
альтернативные решения:
1. Для того чтобы
продолжать существование, компания
может превратиться в дочернюю
фирму своего клиента, уменьшая тем самым
расходы на маркетинг и другие функциональные
сферы и получая надежные контракты в
обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части
активов. Это может иметь смысл
для широко диверсифицированной
компании, если ее проблемы связаны
с плохими результатами функционирования
отдельной бизнес-единицы или семейства
продуктов. Успешная распродажа активов
может дать средства для погашения части
долгов.
3. Если компания
имеет наихудшую позицию в
отрасли с низкой привлекательностью,
то возможным единственным решением может
быть ликвидация предприятия. Все активы
распродаются, и после уплаты по обязательствам
остаток делится между акционерами.
Можно дать такие
рекомендации для предприятий отраслей
на стадии спада:
рассматривать спад
как потенциальную возможность
для изменения стратегии (сокращение
выпуска неперспективной продукции,
поиск новых рынков и т. д.);
избегать изнурительных
войн с конкурентами и не «собирать
урожай», не имея для этого определенного
потенциала.
В заключение важно
оценить состояние зрелости отрасли
и вероятные пределы фазы зрелости [13;
с.187-189].
Резюме по главе.
Для успешного функционирования
организации важно определить на
какой жизненной стадии она находится,
чтобы подобрать выигрышную, на тот момент,
стратегию.
3Рыночная стратегия
3.1 Понятие рыночной
стратегии
При
определении стратегии фирмы
руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с
положением фирмы на рынке:
- какой бизнес
прекратить;
- какой бизнес
продолжить;
- в какой бизнес
перейти;
Это
значит, что стратегия концентрирует
внимание и связана с тем:
- что организация
делает и чего не делает;
- что более
важно и что менее важно в осуществляемой
организацией деятельности.
Существуют
три основные области выработки
стратегии фирмы на рынке.
Первая
область связана с лидерством
в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с
тем, что кампания добивается самых
низких издержек производства и реализации
своей продукции. В результате этого она
может за счет низких цен на аналогичную
продукцию добиться завоевания большей
доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип
стратегии, должны иметь хорошую организацию
производства и снабжения, хорошую технологическую
и инженерно-конструкторскую базу, а также
хорошую систему распределения продукции,
т.е., чтобы добиваться наименьших издержек,
на высоком уровне должно осуществляться
все то, что связано с себестоимостью продукции.
Маркетинг же при данной стратегии не
должен быть высоко развит [12; 86 c.].
Вторая
область выработки стратегии
связана со специализацией в производстве
продукции. В этом случае фирма должна
осуществлять высокоспециализированное
производство и маркетинг для
того, чтобы становиться лидером
в производстве своей продукции. Это приводит
к тому, что потребители выбирают данную
марку, даже если цена и достаточно высокая.
Фирмы реализующие этот тип стратегии
имеют высокий потенциал для проведения
НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную
систему обеспечения высокого качества
продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья
область определения стратегии
относится к фиксации определенного
сегмента рынка и концентрации усилий
фирмы на выбранном рыночном сегменте.
В этом случае фирма не стремиться
работать на всем рынке, а работает на
его четко определенном сегменте, досконально
выясняя потребности рынка в определенного
типа продукции. В данном случае фирма
может стремиться к снижению издержек
либо же проводить политику специализации
в производстве продукта. Возможно и совмещение
этих двух подходов. Однако совершенно
обязательным для проведения стратегии
третьего вида является то, что фирма строит
свою деятельность на анализе потребностей
клиентов определенного сегмента рынка,
т.е., должна в своих намерениях исходить
не из потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или
даже конкретных клиентов.
Находясь
в конкурентном окружении, фирмы
прибегают к множеству различных
форм и методов конкурентной борьбы,
зачастую далеко выходящих за пределы
традиционной конкуренции продуктом.
Однако значение и роль конкуренции продуктом
в общей конкурентной борьбе фирмы не
уменьшается. Более того, именно конкуренция
продуктом в конечном счете является решающей
для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся
к конкретным примерам [17; 65-67c.].
Долгое
время считалось, что суперкорпорация
“Дженерал моторс” не может быть
низвергнута никакими силами, разве
что только мощью государства. “Считалось,
что “Дженерал моторс” настолько
мощна, что ей не страшна никакая конкуренция.
Экономическая мощь компании позволяла
ей назначать цены на легковые автомобили,
дизели, грузовики, холодильники и прочие
предлагаемые ею товары и быть уверенной,
что никакой покупатель не в состоянии
ничего изменить, отказавшись от её услуг”.
И вот теперь “Дженерал моторс” оказалась
на грани катастрофы. И американское государство
пытается спасти её от полного краха. Основной
причиной такой метаморфозы состоит в
том, что продукция фирмы уступила в конкурентной
борьбе товарам японских автомобильных
фирм.
3.2 Значение рыночной
стратегии для деятельности организации
Рыночная
стратегия, а точнее ее
разработка, имеет очень важное значение
для деятельности организации. Она необходима
для того чтобы, усилия, направленные на
достижение целей организации не были
напрасными в условиях непрогнозируемой
внешней среды.
Рыночная
стратегия позволяет:
- Форсировать
рассмотрение стратегических альтернатив.
Что происходит
во внешней среде, что создает
возможности и угрозы, на которые
необходимо своевременно и правильно
отреагировать? Какие стратегические
задачи стоят перед фирмами? Какие варианты
стратегии нужно рассмотреть?
- Принять долгосрочный
взгляд на вещи.
Краткосрочная
ориентация имеет множество соблазнительных
преимуществ, однако часто ведет к стратегическим
ошибкам.
- Обосновать
распределение ресурсов.
Проще
всего поручить аллокацию ресурсов
системе учета, политическим лидерам
или осуществлять по инерции, повторяя
однажды принятые решения. Одним
из результатов такого подхода является
то, что небольшие, но перспективные
(или находящиеся в стадии задумки) направления
страдают от нехватки ресурсов, а крупные
направления с «проблемами» поглощают
их в незаслуженных количествах.
- Создать систему
стратегического менеджмента.
Концентрация
на стратегических активах и навыках,
поставка целей и разработка программ
с учетом стратегических направлений.