Обоснование стратегии организации

• Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.

     При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.

• Помочь компании справиться с изменениями.

     Если  среда действительно стабильна  и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство  компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло [5; 43-44c.].

     Без разработанной рыночной стратегии  организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

     3.3 Формирование рыночной стратегии

     3.3.1 Расчет уровня использования рыночного потенциала

     Рыночный  потенциал предприятия (РПП) - это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

     Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) - это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %.

     Основные  составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования - блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

     В управленческом блоке формулируется  миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных)

     Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

     Для расчета УИРП необходимо упорядочить  составляющие данные и определить взаимосвязи  между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

     Второй  уровень представляет собой детализацию  составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)

     Третий  уровень декомпозиции соответствующим  образом представляет структуру  составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

     Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

     После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может играть большую роль в маркетинговой деятельности предприятия, чем аналитическая деятельность в области информационных ресурсов [24].

     3.3.2 Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП

     С понятиями «стратегия» и «стратегические  решения» тесно связано понятие  «потенциал предприятия». В каждый данный момент предприятие имеет  вполне определенный рыночный потенциал. УИРП напрямую зависит от той стратегии развития, которую выбрало для себя предприятие.

     В основе стратегического планирования с оценкой УИРП лежат два основных подхода к стратегии повышения  рыночного потенциала:

     «Подход снизу» — под которым понимается разработка стратегии увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его росту.

     Стратегия повышения рыночного потенциала рассматривается как результат  разработки стратегий повышения потенциала его составляющих.

     При этом необходимо оценить текущее  значение рыночного потенциала, проанализировать, за счет чего можно его увеличить, построить стратегию улучшения  составляющих рыночного потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние изменения УИРП на деятельность всего предприятия в целом и не предполагает наличия взаимосвязи между стратегией повышения УИРП и корпоративной стратегией.

     «Подход сверху» — под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Таким образом, рост рыночного потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП диктуется выбранной стратегией.

     Каким же образом осуществляется разработка стратегии с точки зрения изменения  УИРП?

     Если  проанализировать показатель РПП, становится ясно, что он представляет собой  всеобъемлющую оценку внутренней деятельности предприятия и может служить  в качестве полноценной характеристики сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В результате оценка существующего УИРП закладывается в основу стратегического планирования.

     Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем  выбора из дискретного множества известных заранее вариантов.

     Уровень использования рыночного потенциала в процессе реализации той или  иной стратегии является критерием  выбора стратегической альтернативы.

     После завершения процесса стратегического  планирования и формирования стратегий по основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая максимальную величину рыночного потенциала, будет наилучшей.

     Прогноз рыночного потенциала может строиться  с использованием качественных методов  прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев. Построением прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия

     Процесс стратегического планирования, построенный  на основе оценки РПП, состоит из следующих  этапов (см. рис. 1)

     Рисунок 1 Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП 

     Таким образом, уровень использования  рыночного потенциала зависит от той стратегии, которую предприятие  выбирает для себя [25].

     Рассмотрим  подробнее этапы стратегического  планирования на основе оценки УИРП.

     Определение миссии и целей осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать  философские ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать в первую очередь по следующим ключевым пространствам или основным сферам деятельности: положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность. Это позволит более четко отследить соответствие стратегических альтернатив целям компании

     Анализ  внешней макро- и микросреды проводится методом SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.

     Порядок расчета текущего значения уровня использования  РП и определение сил и слабостей  были рассмотрены выше.

     На  основе анализа внешней среды  и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции [26].

     Анализ  стратегических альтернатив с точки  зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета  рисков реализации стратегий и взаимосвязи  стратегий позволяет отсеять  самые неподходящие варианты

     В итоге необходимо сформировать 2-3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

     Для всех вариантов необходимо построить  прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам, необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.

     Анализ  полученных прогнозов позволит выбрать  наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что стратегия  должна вести к ослаблению влияния  слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.

     Расчет  и прогнозирование УИРП должны проводиться  каждый раз, когда предприятие принимает  стратегически важные решения. УИРП — это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия. Поэтому любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции [5; 287-289c.].

     3.3.3 Преимущества стратегического планирования на основе оценки УИРП

     Планирование  на основе оценки УИРП предоставляет  возможность построения стратегии  предприятия, ведущей к улучшению  внутренних показателей его работы.

     Подобный  анализ позволяет изучить деятельность предприятия с точки зрения рационального использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы внутренней деятельности предприятия и позволяет наиболее четко представить направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.