Менеджмент шпоргалки

1) разделение  труда не должно приводить  к снижению эффективности использования  рабочего времени и оборудования; 2) оно не должно сопровождаться  обезличкой и безответственностью  в организации производства; 3) разделение труда не должно быть чрезмерно дробным, чтобы не усложнять проектирование и организацию производственных процессов и нормирование труда, а также не снижать квалификацию рабочих, не лишать труд содержательности, не делать его монотонным и утомительным.

Монотонность труда является весьма серьезным негативным фактором, проявляющимся в процессе углубления разделения труда в производстве. Средствами против монотонности могут служить периодическая перемена рабочих мест, устранение однообразия трудовых движений, введение переменных ритмов труда, регламентированных перерывов  для активного отдыха и т.п..

Особым видом  разделения труда является его  профессиональное разделение, которое развивается в зависимости от применяемых орудий труда, предметов труда, технологии производства. Наблюдения показывают, что изменения в профессиональном разделении труда характеризуются ростом абсолютного числа и удельного веса профессий механизированного труда, сокращением числа узких профессий и специальностей, увеличением численности профессий широкого профиля.

Наконец, важным видом разделения труда является квалификационное разделение труда в зависимости от сложности работ. Оно имеет теснейшую связь с повышением культурно-технического уровня работников, ведущим к сокращению доли малоквалифицированного труда в народном хозяйстве.

Квалификационные  различия между группами работников объективно обусловлены различной  сложностью выполняемых работ. Работники  одной и той же профессии или  специальности могут иметь разные знания, умение работать и производственный опыт. Все это выражается в квалификации — качестве работы (труда) и лежит в основе распределения работников по группам квалификации — разрядам, категориям, классам и т.п.

17. Виды организационных  структур управления: бюрократические структуры. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Бюрократический тип оргструктуры хар-ся:

1.  Организация  — это прежде всего порядок,  исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2.  Необходимое  поведение персонала достигается  регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3.  Общий порядок  регулирования достигается в  результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4.    Преимущества  иерархической организации достигаются:

•  длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения членов организации как  во внутреннем их общении, так и при  контактах с внешней средой.

5.  Ограничение  поведенческого диапазона работников  действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование  общих (типовых) правил организационного  поведения повышает эффективность  действий по координации в организации.

Главным в бюрократических  оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная  структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу. Плюсы простота подбора руководителей и управления; оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Минусы: разобщенность горизонталь-ных связей, возможность излишней жесткости. требуется от руководителя высокого уровня универсальная подготовка, основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации.

                                    

      Исполнители      Исполнители 

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Ее сущность - выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички

                                   

Исполнители 

В линейно-функциональной структуре. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Плюсы: как линейных, так и функциональных. Минусы: линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Структура применяется на средних и крупных предприятиях численностью от 500 до 3000 человек.

 

 

                              
 
 
 

 

Исполнители      Исполнители 

При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная  организационная структура управления

Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации. Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

     

     

       

                                  

            Исполнители      Исполнители

Структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.Плюсы: в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Минусы: недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.), требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений. Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач

Дивизиональная структура. на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары  

 
 
 

.

 На крупных  предприятиях подчиненные им  отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. Плюсы: Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Минусы: значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур; негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху; Расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных связей; трудности из-за дублирования команд и управленческих решений; автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

18.Органические  организационные  структуры управления, их особенности.

Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.В то время как бюрократическая (механистическая) модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. Это модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

- Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

- Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;