Менеджмент шпоргалки

- Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, Бригадная.

Матричная структура управления

                 По вертикали  По горизантали 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В матричной  структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Т.О.,матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру. Плюсы: значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач, обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Минусы: нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта). Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает  вхождение в самую верхнюю  бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений). Плюсы: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

19. Централизация и децентрализация в структуре управления.

Организации, в  которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. 
Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. 
На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. 
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

количество  решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

важность  решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

контроль  за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.  
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

централизация улучшает контроль и координацию  специализированных функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы  растут и развиваются за счет других или организации в целом;

централизованное  управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.  
Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

управлять крупными организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

децентрализация дает возможность принимать решения  тому руководителю, который ближе  всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

20. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий.

Отве́тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). 
Полномочия бывают двух типов: 
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в  рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций  отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных  полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит  в том, что делегировать нужно  всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых  этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых  исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно  это понимают;

осуществлять  подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

присутствовать  на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого  подрывает саму идею делегирования.

В то же время  ни при каких обстоятельствах  не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования  полномочий обычно тщательно планируется  отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями успешного  делегирования полномочий являются:

обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

благоприятный морально-психологический климат в  коллективе, взаимопонимание и доверие  между руководителями и исполнителями;

делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

равномерное распределение  заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

недопустимость  излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

ориентация в  первую очередь на молодежь.

Существующая  на Западе практика выработала две  модели делегирования полномочий.

Традиционная  модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в  связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.

Во-первых, в  организации делегирование полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

предотвращает потери времени на ожидание указаний;

улучшает морально-психологический  климат;

способствует  обучению персонала, подготовке кадрового резерва.