Менеджмент шпоргалки

ВЛАСТЬ  В ОРГАНИЗАЦИИ 

Возможность  оказывать влияние на людей  и  использовать властные полномочия для  распределения ресурсов.

Классификация власти по Френчу и  Рейвену.

1. Традиционная власть в организации

Мы  согласны что у руководителя есть определенный ресурс власти.  Авторитет руководителя – добровольное признание своего руководителя лидером (снизу).

Должность руководителя рассматривается как  формальный источник авторитета.

2. Власть, основанная на принуждении

Руководитель  реализовывает власть через приказы. Распоряжения.

3. власть основанная на вознаграждении

руководитель  может распоряжаться ресурсами  передавая  подчиненным какие  либо бонусы, премии.

Эти власти основаны на полномочии. !!!

4. Эталонная власть – власть примера. Основана на харизме руководителя.
5. Экспертная власть – руководитель признается  экспертом, профессионалом в определенной сфере.  Этот вид власти привлекателен тем, что его можно наращивать, усиливать.

БАЛАНС  ВЛАСТИ

Между  руководителем и подчиненными.

Реализуется -  через партнерство, т.е. эта власть достаточная для достижения цели  и не вызывающая отторжения у подчиненных.  Руководитель -  задает тон в этих отношениях.

26. Стили руководства.  Управленческая решетка  и ее использование.

Ст. рук-ва –  характерные черты поведения, приемов, действий, используемых рук-тем в процессе управления.

1. на основе 4 признаков: направленность рук-ля на рез-т, способы мотиваци, привлечение подчин к управл, требоват-ть различают авторитарный (или единоличный), демократический (или коллегиальный) и либеральный  (или  разрешительный) стили руководства.  В данном контексте эти термины обозначают особенности выполнения руководителем своих обязанностей  при руководстве  коллективом в рамках предоставленных ему полномочий

При авторитарном  (единоличном) стиле руководитель замыкает все связи на себе,  а своим  подчиненным  предоставляет лишь  минимум  информации.  Плюс - централизация воздействий на коллектив.  Минус - возможная неудовлетворенность сотрудников, которые могут прийти к выводу, что их творческие силы не находят должного применения.

При демократическом  (коллегиальном) стиле руководства к разработке и принятию решений широко привлекаются члены коллектива,  наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Плюс -  благоприятные  условия для инициативы сотрудников и их удовлетворенность работой. Минус -  он непригоден в ситуациях,  когда нет времени для  дискуссий  и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное решение.

Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Либеральный стиль руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели и работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Либеральный тип руководства чаще применим в научно-исследовательских коллективах,  где  требуется  высокая творческая активность и значительная самостоятельность.

2. на основе сочетания двух факторов: отношение к работникам и отн. к производству. Графически это сочетание м.б. представлено спец. «решеткой м-та». 
1.1.Безразличный менеджер. Рук-тель мало заботится и о пр-ве. и о людях. Рез-ты невысокие, моральный дух коллектива низок, рук-тель прилагает миним усилия для выполнения лишь самой необходимой работы (либеральный стиль). 
9.1. Зона загородного дома - Создание друж. атмосферы в коллективе, размеренный темп работы. 
Интересы орг-ции отходят на задний план. (клубный стиль). 
1.9. Жесткий стиль -Произв. рез-ты могут быть высоки, но удовлет-ти людей нет, что создает массу проблем (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл. рез-том жесткого управления и ущемления прав рабочих.

9.9. оптимальный стиль. Выполнение работы обеспечив. совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высокая произв-ть труда. Рук-тель нацеливает всех раб-ков на достижение произв. целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самост-ть, ответ-ть, создается дух единой команды. 
(демократич.) 
5.5. Средние цели. Рук-тель умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень произв. рез-тов и удовлетв. моральный настрой.

27. Управленческое решение: основные подходы к принятию решения.

Управленческое  решение - директивный акт целенаправленного  воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных  данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение  цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:  
- по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;  
- по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;  
- по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

  Принятие решения – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся Подходы6 Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает  решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные  решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

 28. Классификация управленческих решений. Требования к управленческому решению.

Требования: целевая направленность (реш. д.б. направлены на достижение определ. целей развития), обоснованность (решение должны иметь объективное обоснование рациональности), своевременность, компете-нтность, адресность (решения д.б. ориенти-рованы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени), иерархич. субор- динация (реш. м-ра должны соответствовать делегиров. ему полномочиям), обеспеченность (реш. должны преусматривать необх. ресурсы и устанавливать источники их получения), директивность (реш. должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый хар-р) 
Виды: 1)по ф-циям управления (плановые, организац, мотивационные идр.); 
2)по хар-ру решения задач (стратегич, оперативн); 3)по степени определенности ситуации (по типовым задачам, в усл. риска, в усл. неопред- ти); 4)по степени структуризации задач (хорошо (хорошо изученные, типовые) и слабо структуриров.); 5) по функцион. областям (финансовые, кадровые, производств.); 6) по масштабам воздействия (общие, частные, эксперимент); 
7)по глубине возд (одноуровневые, многоуровн); 8)по способу осуществл. 
(письм, устные) 9)по направл. воздеств.(внешн., внутр).. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна

29. Процесс принятия управленческого решения.

Классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической  точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования.- все управленческие решения в организации могут быть разделены на: 
• жёстко обусловленные (детерминированные); 
• слабо зависящие от субъекта решения. 
К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые позиции.

 Пpи peшeнии  oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм чacтo  иcпoльзyeтcя интyитивный пoдxoд, кoтopый xapaктepизyeтcя cлeдyющими чepтaми:

cyбъeкт peшeния  дepжит вcю пpoблeмy в гoлoвe;

пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;

вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;

мoжeт нe coблюдaтьcя  пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;

кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгo peшeниe.

Интyитивный  пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт  мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции  нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Еcли пpoблeмнaя cитyaция  нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe. Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

opгaнизaция  выпoлнeния peшeния  и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний.

30. Коммуникации в менеджменте: понятие, виды, этапы коммуникационного процесса.

Коммуникации  – устойчивая связь м/у участ-никами управленч. процесса, представляющего  собой взаимозависимость этапов работы с инф-цией. Цели коммуникаций: 1)организовать информ. обмен м/у субъектом и объектом управл.; 2)наладить процесс эмоц. и интеллект.-го обмена содержанием управл. инф-ции; 3)установить взаимосвязь м/у людьми в орг-ции; 4)сформулировать общие взгляды на внутр. среду орг-ции; 5)организовать совместную работу коллективов с целью выпол-нения задач орг-ции. 
Значение ком-ции: ком-я – основное условие существования и развития орг- ции, ком-я осуществл. взаимоействие с внешн. средой, определяя уровень и качество принятия управл. реш, ком-ции характериуют состояния внутр. среды орг-ции путем обеспечения функцион-ния и взаимод-я людей, структуры, целей, технологии и задач орг-ции, ком-ция содает неформ. структуру в процессе функцион. орг-ции и способствует сближению с ней формальной структуры. 
Формы ком-ций: письм., устная, видео, электронная, эмоцион. Виды: межличн, форм., неформ, вертик., горизон, верб, неверб. Средства ком-ции: док-ты, речь, знаковые системы, электр. ср-ва связи, видео и телекоммуникации, эл- ты структуры физиолог.системы чел-ка. 
Коммуникац. процесс – это обмен инф-цией м/у элементами организац. системы по каналам прямой и обратной связи. Выделяют 4 базовых элемента: источник – создатель идеи, сообщения, инф-ции, передающий ее, задача - выбор канала, средств связи и формы коммуникации; сообщение – инф-ция, кот. передает источник получателю, выбор формы коммуникации, кодировка инф-ции; канал 
(прямой и обратной связи) – средство, с помощью кот. сообщение передается от источника к получателю и обратно, техническое обеспечение передачи качеств. инф-ции; получатель – коммуникант, ради кот. функционирует коммуниникация, декодиро-вание инф-ции, выбор канала, средств связи и формы ответнгой инф-ции. Рез-т коммуникац. процесса: изменения в знаниях получателя, изм. относительно устойчивых представлений получат, изм. поведения получ. Этапы ком. процесса: зарождение идеи или отбор инф-ции, выбор канала передачи инф-ции, передача сообщения, интерпретация сообщ. получателем, реализация сообщ. 
Каналы коммуникаций: устная передача, совещания, телефонные переговоры, письм. передача, служебные записки, отчеты, электр. почта, комп. сети.

31. Конфликты  в организации: сущность и типы конфликтов.

Конфликт –столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Типы конфликтов: межличностный, м/у личн. и группой, межгрупповой. Осн. причины возникн. конфликтов: препятствие достижению целей трудовой деят-ти (отсутствие инф-циии, недопоставка материалов) препятствие достижению личных целей (достижение сотрудником- конкурентом более высоких рез-тов, задержка повышения оклада), противо- речия в поведении, взглядах, манерах, привы-чках (различия в возрасте, в воспитании, несовместимость хар-ров), действия одного сотрудника препятствуют успешной деят-ти другого, действия одного сот-ка препятствуют достижению личн. целей другим, поведение, взгляды одних сотрудников противоречат нормам поведения, взглядам других.

Виды (Типы) конфликтов в организации. Конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией в которую она входит; между организациями и группами одного или раз личного статуса.

Возможны также  классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Конфликты могут  явиться результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений  в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оценках.

Конфликты различают  и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы и организации.

Классифицируя организационные  конфликты, исследователи  обычно выделяют конфликты  внутриличностные, межличностные  и социальные.