Курс лекций по "Управлению персоналом"

      Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 4).

 

     Рис 4. Процесс набора и отбора кадров

 

      Анализ  содержания работы - это процесс  регулярного и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

      Метод прямого систематического анализа  работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).

      Таблица 1

Контрольные вопросы и требования для систематизации

и анализа информации о работе

      Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который  необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные претендента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение - очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.

 

      2.3.2. Источники найма персонала

      Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).

      Таблица 2

      Сравнение источников набора

 

      Существуют  шесть основных видов источников найма:

      1) прежние сотрудники, ушедшие из  организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

      2) случайные претенденты, самостоятельно  обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься  в картотеку (или банк данных  о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два  плюса, говорящих в их пользу:

      обычно  они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней;

      3) школы, колледжи, институты, университеты  и преподаватели этих и других  учебных заведений. Преподаватели  заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

      4) клиенты и поставщики. Могут предложить  необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

      5) государственные и коммерческие  агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

      6) рекламные объявления. Этот источник  по отношению к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления - получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:

      - ключевых элементах работы;

      - требуемой квалификации;

      - предполагаемой должности;

      - предполагаемом жалованье и возможных  бонусах;

      - в каком бизнесе.

      При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж  организации, так как является в  своем роде «паблик рилейшенс».

      Выделяются  некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

      Источники набора кадров различны по уровням  затрат и эффективности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

      - анализ резюме лиц, которые  письменно обратились в поисках  работы;

      - публикация объявлений;

      - различные агентства;

      - прямое распределение в высших учебных заведениях;

      - внутри компании;

      - лица, случайно зашедшие в организацию  в поисках работы;

      - справочники-списки ищущих работу.

 

      2.3.3. Методы отбора  персонала

      Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее, хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение.

      Основной  целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос - заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

      В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

      - сможет ли кандидат выполнять  данную работу?

      - будет ли он выполнять ее?

      - подойдет ли кандидат для данной  работы (будет ли он наилучшим)?

      Необходимо  составить план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.

      Некоторые вопросы относятся к фактическим данным, и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не стоит, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемонстрируйте мне ваши способности». (Если даже и задать их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны.) Информация, которую нужно получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

      Если  собеседование проводят несколько  специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Цель - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70 % времени должен говорить кандидат и 30 % - интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы.

      Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

      Второе, что необходимо уметь, - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, что важно для интервьюера.

      Третье  важное умение – «умение слушать» (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

      Четвертое умение - способность составлять суждение или принимать решение.

      Существуют  разнообразные приемы, которые с  большой эффективностью помогают «следить» за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

      Например, если желательно, чтобы интервьюируемый  сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, нужно:

      - смотреть собеседнику прямо в  глаза и улыбаться;

      - не прерывать говорящего;

      - не делать длинных пауз;

      - задавать более общие вопросы;

      - занимать активную позицию, рассказывая  о себе или высказывая свое мнение.

      Если  желательно, чтобы интервьюируемый  более подробно высказался по предлагаемой теме, то нужно:

      - высказывать свое одобрение поощрительными возгласами;

      - выражать несогласие с ним.

      Если  хотите остановить интервьюируемого, то:

      - согласитесь с ним;

      - смотрите в сторону;

      - наклонитесь вперед и положите  руки перед собой.

      Уклончивой  формой выражения одобрения может  быть кивок или произнесение звуков типа «ммм» или «угу». Если желательно, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можно повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» - «Конструктором?».