Курс лекций по "Управлению персоналом"

      Время от времени нужно менять тему разговора. Если это сделано незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, необходимо убедиться, что все сказанное не оставило сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени нужно быть готовым «прозондировать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делать это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе формируется мнение о кандидате.

      Умение  слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует  помнить, что собеседование - это восприятие органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если «рецепторы» не реагируют надлежащим образом или, что еще хуже, если уже принято решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадежным инструментом отбора кадров.

      Очевидность этого вывода очень хорошо отражена в предостережениях от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

      1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

      2. Зачастую мнение о претенденте  складывается уже в самом начале собеседования.

      3. На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

      4. Заполненное заявление претендента  и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

      5. Интервьюеры ищут подтверждение  своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

      Эмоции  также могут помешать формированию достоверного образа претендента. В ходе интервью можно почувствовать симпатию к претенденту, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Но субъективные эмоции уже «включены» и, по-видимому, приведут к искаженному представлению о человеке, помешают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что собеседование считается достаточно ненадежным методом отбора.

      Многообразие  проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если в достаточной  степени овладеть искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального общения. Активное слушание подразумевает «проникновение в мысли говорящего» и попытку понять точный смысл того, что он или она пытаются сказать, т.е. понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами тоже поможет понять действительный смысл произносимых слов, но необходимо четко представлять и свою собственную «невербалику» и впечатление, производимое на интервьюируемых.

      После ухода претендента остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!

      Собранная информация представляет собой беспорядочную  массу впечатлений и быстро улетучивающихся  из памяти деталей, о которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому, еще до того как начать собеседование с другим претендентом, необходимо провести обработку результатов. (Исследования, осуществленные сразу же после собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50 % правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент).

      На  этом этапе сделанные во время  собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записи во время собеседования, так как это отвлекает претендентов. Однако это верно, только если производить их неумело. Поэтому их нужно вести кратко, ненавязчиво, фиксируя ключевые моменты.

      Принятие  окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

      Критерии  для принятия решения по ответам  на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой спецификой работы.

      Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять  работу?) несколько труднее, поскольку здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми можно пользоваться.

      Если  имеются несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включать такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

      Поэтому, помня, что ведется отбор прежде всего специалиста, нужно предъявлять  ему требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда два или несколько претендентов одинаково отвечают критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

      Если  собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

      - дать возможность сказать, что,  по его мнению, не было затронуто в собеседовании;

      - предложить претенденту задать  вопросы, чтобы он мог уточнить  любые детали, касающиеся предлагаемой  работы и условий.

      И только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожив, по каким вопросам достигнуто взаимопонимание, необходимо четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

      На  этапе отборочного собеседования  происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Нужно твердо знать, что именно интервьюер уполномочен предложить. Иначе можно поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение.

      Если  собеседование, по крайней мере частично, - это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена - оформлен контракт. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

      Сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает услуги.

      Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следующие сведения:

      - имена сторон (работодатель и  работник);

      - наименование работы;

      - дата начала работы (и дата  окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

      - тарифная ставка или указание  способа расчета зарплаты;

      - периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

      - праздничные дни и их оплата;

      - правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

      - схема расчета пенсии и указание  о том, распространяется ли  на работника государственная  система пенсионного страхования  или не распространяется;

      - процедура подачи жалоб;

      - рок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

      Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника к другим документам.

      Отборочное  собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:

      а) более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить  у них проявление предубеждений  и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы;

      б) использование собеседования с  более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, «моделирующих» технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;

      в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и  достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В подобных биографических «вопросниках» основное внимание может сосредотачиваться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать о его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнительная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу;

      г) более широкое использование  тестов с типичными примерами  рабочих ситуации, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В  большинстве своем такие тесты  используются в связи с выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня имеет смысл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам.

      Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Существуют тесты для оценки таких характеристик, как: