Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ в ОАО «Румянцевское»

   Миссию  необходимо формулировать четко, так  как затем она преобразуется  в практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется ресурсным потенциалом и размером организации. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Характер миссии определяется следующими факторами: история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности фирмы, природу этой деятельности, причину существования.

   Миссия  – это цель, для которой организация  существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия  заключается в том, что она:

- является  основой для всех плановых  решений фирмы, для дальнейшего  определения ее целей и задач;

- создает  уверенность, что организация  преследует непротиворечивые, ясные,  сравнимые цели;

- помогает  сосредоточить усилия работников  на выбранном направлении, объединяет  их действие;

- обеспечивает  понимание и поддержку среди  внешних участников организации.

      К целям предъявляются следующие  требования: конкретность и измеримость,  ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в  целом и её организационных  единиц. Здесь учитываются факторы,  сдерживающие развитие и возможности  среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая  корпоративная культура. Определив  стратегические цели, важно установить  их приоритеты, ранжировать, ибо  нет возможности решать все  проблемы одновременно.

   Миссия  — это философия и предназначение, смысл существования организации.

      Философия организации определяет  ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми  организация намеревается осуществлять  свою деятельность. Предназначение  определяет действия, которые организация  намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она  намеревается быть. Философия организации  редко меняется. Что касается  второй части миссии, то она  может меняться в зависимости  от глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования.

   Разработка  стратегии предполагает определение  будущего фирмы. При этом надо руководствоваться  философией бизнеса, представлять идеальную  картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при  самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством  мотивации работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также  создает чувство перспективы  в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.

   Миссию  ОАО «Румянцевское» можно сформулировать следующим образом: увеличение размера прибыли, полученной от реализации сельскохозяйственной продукции, за счет эффективного использования конкурентных преимуществ предприятия.

   Для реализации сформулированной миссии необходимо осуществить следующие мероприятия:

   1. Совершенствование процесса производства за счет внедрения современной техники, а, следовательно, повышение качества продукции. Высокое качество продукции – это основное условие высокой цены реализации.

   2. Увеличение объёмов производства сельскохозяйственной продукции за счет увеличения урожайности основных сельскохозяйственных культур и продуктивности основных сельскохозяйственных животных.

   3. Осуществление процесса производства квалифицированными кадрами и привлечение молодых специалистов.

   4. Укрепление своих позиций на уже занимаемом рынке и расширение рынков сбыта. Увеличение числа торговых посредников и покупателей.

   5. Увеличение уровня рентабельности  производства и продаж.

   Сформулировав миссию организации, следует определить основную цель деятельности. В данном случае она будет следующая: улучшение  финансовых показателей деятельности ОАО «Румянцевское».

   Для достижения общей цели необходимо разрабатывать  схемы в виде «дерева решений» и модели целевой ориентации, данная модель представляет совокупность всех целей. Модель целевой ориентации состоит  из пяти уровней:

   1. цель-требование, к которой относится  главная стратегическая цель,

   2. цели-условия, реализация которых  необходима для выполнения цели-требования,

   3. цели-программы служат средствами  для создания условий достижения  главной стратегической цели,

   4. цели-планы – конкретизируют  программные,

   5. конкретные мероприятия. 
 

   3. 2. Определение конкурентоспособности ОАО «Румянцевское»   

   (по  производству молока)

   Конкурентоспособность организации – это ее способность  вести конкурентную борьбу, противостоять  соперникам на рынке. Конкурентоспособность  организации определяет ее сравнительные  конкурентные преимущества по отношению  к другим предприятиям, действующим  на данном рынке. Конкурентоспособность  организации – понятие относительное. Оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому  оценивается не конкурентоспособность  организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения.

   Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, это ресурсный потенциал  и, во-вторых, это умение его рационально  и продуктивно использовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, то есть отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за этот же период ресурсам (издержки производства).

   Рассмотрим  наиболее подробно оценку конкурентоспособности  производства и реализации молока в ОАО «Румянцевское» (таблица 3.1. и 3.2., приложение 6, 7). Было рассмотрено 10 хозяйств Нижегородской области Арзамасского , Ардатовского и Дальнеконстантиновского района. В результате исследования наиболее конкурентоспособным предприятием по производству и реализации молока является ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района, который обладает двумя абсолютными конкурентными преимуществами. Это объясняется тем, что предприятие специализируется на производстве высококачественного молока только высшего сорта. Валовой сбор составляет 39304 ц.

ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района находится на 1 месте по конкурентоспособности и обладает одним относительным конкурентным преимуществом. Это обусловлено тем, что производство молока в настоящее время на предприятии производится в высоких объемах, надой на одну фуражную корову в 2008 году составило 8424 кг., и все молоко в ОАО «Румянцевское» обладает высшим сортом. В Дальнеконстантиновском районе хозяйство занимает устойчивое первое место по уровню производства валовой продукции, по получению прибыли. Является одним из лучших предприятий области. 

   3.3 Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы «привлекательность рынка / позиция в конкуренции»

   Эффективность стратегии зависит от правильной оценки внешних и внутренних факторов. Самая выгодная ситуация складывается, когда благоприятные возможности  внешней среды совпадают с  сильными сторонами предприятия. И  напротив, когда угрозы со стороны  окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки  кризиса и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая сочетания внешних и  внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности и корректирует в соответствии с  ними свои действия.

   Если  учесть, что цель данного курсового  проекта  - улучшение финансовых результатов ОАО «Румянцевское» за счет эффективного использования на практике основных конкурентных преимуществ, то нужно рассматривать такой показатель как сегмент рынка, занимаемый предприятием. Это агрегированный показатель, учитывающий размер рынка, его темпы роста, капиталоёмкость, интенсивность конкуренции, колебания конъюнктуры, качество рынка, количество и структуру потребителей и т. д. На основании данных факторов определяется конкурентная позиция.

     Конкурентная позиция – это  агрегированный показатель, отражающий  рыночную позицию, долю рынка,  финансовые результаты, рентабельность, технологический потенциал, человеческий капитал, производственный потенциал. Ориентируясь, на выше перечисленные элементы и следует формировать стратегию организации.

   Широкие возможности для формирования стратегии  предприятия открывает многофакторная матрица Мак-Кинси. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса.

   На  примере ОАО «Румянцевское» рассматривается возможность формирования стратегии использования конкурентных преимуществ. Определение микростратегии  происходит на основании матрицы Мак-Кинси. Проводится анализ текущей ситуации на основе анализа содержимого хозяйственного портфеля организации.

   Этапы анализа:

   1. Определение стратегической хозяйственной  единицы – увеличение производства  зерна.

   2. Сбор информации о положении  предприятия на рынке. Для этого  необходимы показатели конкурентоспособности,  которые представлены в таблице  3.1. и 3.2.

   3. Определение позиции стратегической  хозяйственной единицы.

   Для того чтобы наглядно представить  и оценить стратегическую хозяйственную  единицу, необходимо рассчитать координаты для определения позиции на матрице (таблица 3.3. и 3.4.). 
 

   Таблица 3.3

   Определение координаты х

 
 

   Чтобы определить координату х необходимо провести оценочный анализ по группам  следующих показателей: конкурентоспособность ОАО «Румянцевское» , по конкурентоспособности занимает 1 место, производство молока довольно таки высокое, поэтому ставим оценку 5, рентабельность продаж и среднемесячная оплата труда оценивается в 3 и 4 балла соответственно. Координата х получилась равной 4,2.

   Таблица 3.4.

   Определение координаты у

 
 

   Сейчас  производство молока на многих предприятиях является основным видом деятельности, поэтому рост рынка молока среди предприятий оценивается в 5 баллов.  Конкурентная ситуация оценивается в 5 баллов, так как ОАО «Румянцевское» по конкурентоспособности занимает первое место. Количество продавцов и покупателей находится примерно на одинаковом уровне, поэтому ситуационная связь с внешней средой оценивается в 4 балла. По результатам расчётов координата у равна 4,7.