Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества (КП) - это осязаемые или не осязаемые материальные или не материальные преимущества (ресурсы) кот отличают организацию от конкурентов.

Для достижения КП моб использованы источники высокого или низкого  ранга.

Источники высокого ранга: трудно копируются конкурентами и дают значительный отрыв от них (высокие технологии, высоко квалифицированный персонал, долговременные связи с потребителями, дорогостоящий известный бренд). Источники низкого ранга: быстро копируются конкурентами и дают незначительный отрыв от них (использование дешевой рабочей силы, близость к источникам сырья, неформальные связи с органами государств и муниципальной власти).

Пути достижения КП мб разными. Источники высокого ранга более эффективны. Иногда нужно отказаться от хорошего конкурентного преимущество в сторону более результативного.

Классификация конкурентных преимуществ:

1) лидерство в издержках

2) дифференциация 

3) фокусирование (1,2 и 3- по мнению Майкла Портера).

Первые две классификации  можно использовать на всем рынке, а  фокусирование только в одной нише рынка (части).

4) первопроходца

5) синергизма

6) оперативного реагирования

7) аккумулирование знаний (либо в создании базы данных либо в каком то специалисте).

Лидерство в издержках.

Лидерство в издержках как акцент на минимизацию издержек, себестоимости.

В этом случае организация  получает две главные выгоды:

1) реализуя продукцию на рынке с минимальными издержками по ценам ниже, чем у конкурентов, организация стремительно наращивает долю рынка (т.е. кол-во покупателей).

2) реализуя эту продукцию по ценам, как у конкурентов организация получает больше прибыли (за счет большей разницы между доходами и минимальной себестоимостью)

Чтобы указать дополнительные выгоды рассмотрим модель Майкла Портера «пяти сил конкуренции»:

Используя модель "пяти сил конкуренции" укажем дополнительные выгоды:

1) организация имеет возможность вести наступательную ценовую войну используя лидерство в издержках

2) используя лидерство  в издержках организация становится более устойчивой к воздействиям со стороны монополистов., поставщиков и потребителей т к начинает опираться на внутреннюю эффективность.

3) используя лидерство  в издержках организация становится более конкурентоспособной по сравнению с товарами-заменителями.

4) минимальная себестоимость  становится дополнительным барьером  входа в отрасль. 

 

Необходимыми рыночными условиями лидерства в издержках являются:

1) ценовая конкуренция  (потребитель должен быть более  чувствительным к ценам)

2) спрос высоко эластичен по цене и достаточно однороден

3) близость к источникам  сырья

4) наличие крупных поставщиков  или покупателей

5) возможности производить  стандартный продукт

6) возможность использования  эффекта опытной кривой (масштаба  производства или конвейеров)

 

Риски опасности, связанные с лидерством в издержках:

1) акцент на себестоимости  часто вредит качеству, качество начинает снижаться.

2) потребности клиентов  могут измениться (их чувствительность  к ценам)

3) высокие темпы инфляции

4) могут появиться новые  товары или новые технологии

Для маркетолога обязательно  нужно мониторить рынок.

Краткие выводы:

Конкурентное преимущество лидерство в издержках считается внутренне ориентированной линией развития, но ее эффективность (нивелируется) гасится высокими темпами инфляции

Лидерство в издержках  и дифференциация – антагонисты (противоположные).

Дифференциация 

 

Она бывает 4 разновидностей

1) дифференциация товара 

2) Дифф-ия сервиса

3) Диф персонала

4)Диф имиджа

Дифференциация товара - производство товара с более высокими характеристиками дизайном упаковкой, чем у конкурентов

Дифференциация сервиса - предоставление более широкого или разнообразного спектра (перечня) уровня услуг, по сравнению с конкурентами.

Дифференциация персонала - подготовка высоко квалифицированного персонала кот осуществляет свои функции более эффективно по сравнению с конкурентами (дифференциация используется банковской, страховой, финансовой сфере, в торговле недвижимостью и в личных продажах)

Дифференциация имиджа - создание более благоприятного облика (образа) организации по сравнению с конкурентами, т.е. Создание бренда (этот вид дифференциации бренда очень развит за рубежом и пока недостаточно развита в России).

Необходимые рыночные условия дифференциации

1) неценовая конкуренция

2) высокоэластичный спрос по неценовым факторам (качества и тд) и достаточно разнородный

3) продукцию можно дифференцировать  модифицировать, модернизировать.

4)дифференцирующие признаки качества ценятся и нужны потребителям.

Риски и опасности дифференциации:

1)Производитель может  не понимать что в дифференциации ценится потребителем, что именно нужно дифференцировать.

2)Производитель может  игнорировать рекламу т.е. игнорировать необходимость донесение информации до потребителя.

3)потребности клиента  могут измениться к неценовым  факторам

4)Разница в дифференциации  может превзойти разницу в  цене (т.е. покупатель откажется  от такой дорогой дифференцированной  продукции).

Вывод: Как правило, дифференцированная продукция предлагается на рынке по цене, выше чем у конкурентов.  (За рубежом развита дифференциация товаров, именно она обеспечивает многообразие товаров на рынке. В РФ развита тоже, но не так, как  за рубежом. В меньшей степени в РФ развита дифф-ия сервиса, персонала и только начинает свое становление дифф-ия имижда, бренда).

Фокусирование

Работа не на всем рынке, а  на части, на нише. Фокусирование – это специализация на отдельной рыночной нише либо по продукту (свадебный салон, продажа одежды больших или маленьких размеров, пошив спецодежды, магазин водных аксессуаров) или уникальному местоположению (отдых в горах красная поляна, черноморскому побережью).

Причины выбора этого КП –  недостаток средств, чтобы охватить весь рынок, либо осознанное желание  специализироваться в какой-то конкретной рыночной нише.

Необходимые рыночные условия фокусирования:

1)Существуют рыночные  ниши

2)Рыночная ниша не перенаселена  конкурентами (Конкуренция в пределах  рыночной ниши).

3)Существует потенциальный  и платежеспособный спрос

4)Рыночная ниша имеет  потенциал к росту

Опасности и риски Фокусирования:

1)Ниша может насытиться  конкурентами (количественная угроза)

2)Конкуренты могут достичь  более глубокой специализации  в рыночной нише (качественная  угроза)

КП Первопроходца:

КП Первопроходца это вывод на рынок новой продукции. Под силу только крупным компаниям, таким как Sony, Nokia, Puma, Motorola, обладающим достаточным количеством средств для проведения НИОКР и разработки новинки, а так же небольшим венчурным (предприятиям) компаниям (кот существуют на гранды частных бизнес-компаний или гос-ва.  Их основной деятельностью является разработка новых технологий и новой продукции).

Необходимые рыночные условия:

1)Отсутствие аналогов продукции

2)Потенциальный платежеспособный  спрос

3)Актуальность потребности  новинки

Риски и опасности:

1)Затраты на НИОКР могут  не окупиться в результате  продажи новинки

2)Различного рода несовершенства  новинки (новинку станут покупать  только 5-10% от целевой аудитории)

3)Неразвитость каналов  сбыта.

Выводы: Данное КП должно сопровождаться очень сильной рекламной поддержкой до, в процессе, и после.

КП Синергизма.

КП Синергизма- Синергетического или Синергического эффекта. Описывается метематич формулой 2+2=5. Синергетический эффект- это дополнительный эффект, получаемый за счет координации действий и синергии финансов, человеческих ресурсов, информации.

Синергетический эффект имеет потенциальную структуру. Это значит что при соблюдении определенных условий он достигается, но обычно он не достигается.

Чтобы этот потенциал достигнуть, нужно обеспечить выполнение 2х условий:

1)Достигнуть рационального  распределения полномочий между  высшим и средним уровнем управления (топ и миддел менеджерами)

2)Привести к единому  знаменателю корпоративную организационную  культуру.

Необходимые рыночные условия Синергизма:

1)На рынке наблюдаются  ослабленные конкуренты разорившиеся или приближающиеся к этому состоянию.

2)Имеются свободные средства  для крупных слияний, поглощений.

3)Существует или наработан  управленческий опыт участия  в ассоциированных структурах (в ассоциациях, союзах, торгово-промышленных палатах).

Риски и опасности:

1)Потенциал синергетического  эффекта может быть так и не достигнут

2)Разрастание бюрократического  аппарата

3)Средства на содержание  разросшегося бюрократического  аппарата могут превышать дополнительный  эффект от синергии.

КП Оперативного реагирования

КП Оперативного реагирования: это очень быстрые действия по копированию поведения лидера-конкурента в отрасли. Среди рыночных условий: наличие на рынке оч сильных лидеров конкурентов, острая конкурентная борьба. Риски и опасности: Преследуется по закону; Законодательные ограничения, возможно повторение ошибок лидеров.

 

 

Портфельные инструменты, их роль и значение в маркетинге.

понятие,сущность,этапы портфельного анализа

матрица маккинзи дженерал электрик

матрица ADL/LC

матрица игоря ансоффа

трехмерная схема абеля

проект pims

 

Понятие сущность этапы  портфельного анализа

портфельный анализ предназначен для анализа развития диверсифицированной деятельности (когда 2 и более видов деятельности). следует отличать портфель ценных бумаг и портфель видов деятельности. Портфель видов деятельности-это совокупность направлений предпринимательской деятельности находящихся в одних руках по правам собственности.

Задачи портфельного анализа:

1.дать ясную картину  диверсифицированного бизнеса

2. помочь разработать стратегии развития отдельно для бизнес-направлений и отдельно для всей организации в целом, в том числе и по маркетингу.

3. обеспечить рациональное  распределение ресурсов между  различными видами бизнеса организации.

Этапы портфельного анализа

1. проводится анализ внешней  и внутренней среды организации. по их результатам выделяются 2 ключевые переменные одна от внешнего анализа-другая от внутреннего анализа. (исключение трехмерная схема Абеля)

2. Эта выбранная пара факторов является осями матрицы. по уровням каждой оси проводится горизонтальные и вертикальные линии, из которых получается поле матрицы

3. на поле матрицы позиционирует положение СЕБ (стратегическая единица бизнеса) организации.

4. согласно готовым стратегическим  рекомендациям задействованных  сегментов матрицы формируется  стратегия развития отдельно для каждой СЕБ и для организации в целом.

портфельный анализ применяется  не для всех видов деятельности организации а только для СЕБ (внешнеориентированных бизнес-единиц), т.е. если более 60% товаров услуг работ какого либо вида деят-ти направлены для внутреннего употребления то такое направление деятельности нельзя считать СЕБ и портфельный анализ для этого направления не проводится.

примеры не СЕБ : типография для внутренней организации, служба технического обеспечения в орг-ии, клининговая служба-(т.е. все предназначено для внутреннего потребления).

достоинства портфельного анализа 

1. методика проста и  понятна

2. дает ясную картину  многопрофильного бизнеса

3. опирается на серьезные  теоретические концепции или  на обоснованную эмпирическую базу

 

недостатки портфельного анализа:

1. его простота обманчива так как требует огромного количества объема релевантной информации

2. в некоторых матрицах  используются ЕДИНИЧНЫЕ а не комплексный показатель.

3. чаще всего анализ  производится в статике, а не в динамике

4. портфельные инструменты  известны во всем мире, поэтому  они известны конкурентам которые заранее могут просчитать действия организации (поэтому готовые стратегические рекомендации необходимо наполнять оригинальным содержанием)

 

МАТРИЦА БКГ (Бостонская Консалтинговая Группа)

Осями являются у-темпы роста рынка (внешние переменные) и х- СДР или ОДР – сравнительная или общая доля рынка.

в классическом варианте матрицы- строится темпы роста рынка и сравнительная доля рынка

Матрица БКГ основана на двух концепциях: концепции жизненного цикла товаров и концепции масштабов производства - опытной кривой

График жизненного цикла  товара:

1)Зарождение -? Знак вопроса.  2)Стадия роста - Звезды 3)Стадия  зрелости –Денежный мешок или доеная корова. 4)Стадия спада –собаки.

специалисты матрицы бкг предложили так же количественные требования в рациональному сбалансированному портфелю бизнес единиц: они отметили что сбалансированный портфель должен иметь: 1-2 товаров ? знаки вопроса, 1-2 товаров звезды, 3-4 товаров денежный мешок (доеных коров) и желательно не иметь товаров собак (можно иметь товары собаки, если они обслуживают зрелые товары, которые мы производим).

к сожалению выполнение рекомендаций матрицы бкг стало приводить в отдельных случаях к убыткам. Ошибка- это все для единичного производства.

отметим что эффект масштаба производства графически выглядит следующим  образом см 2

Эффект масштабо просзводства-эффект опытной кривой-эффект опытной кривой: зависимость между объемом производства и себестоимостью. Эмпирическим путем выявлено что при увеличении объема производства Q в 2 раза приводит снижению себестоимости на 20-30%. эффект опытной кривой присутствует не во всех отраслях, а только в тех, где ручной труд можно механизировать. (напр заменить конвеером). этого эффекта нет в сфере услуг медицины,спорта,туризме и тд, в народных промыслах и кустарном производстве.

Модифицированная  матрица БКГ

Оси: у- Способы реализации КП. Х –Размеры КП.