Конкурентное преимущество

Министерство  образования Российской Федерации

     Московский  Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики 
 
 
 
 

     Курсовая  работа 

     по  дисциплине «Маркетинг»

     на  тему «Конкурентное преимущество»  
 
 
 
 

Выполнил 

студент группы ДМА - 203

Левин И.В.

Принял  
 
 
 
 
 

     Москва 2010

                                                  Содержание 
 
 

Введение………………………………………………………………………….2 

Глава 1 Взаимосвязь маркетинга и конкуренции………………………………4 

1.1Сущность маркетинговой конкурентной стратегии…………………….4 

1.2Источники конкурентного преимущества, анализ товарного ассортимента фирмы …………………………………………………………...7 

Глава 2 Конкурентная стратегия на  практике………………………………...17 

      2.1Выбор конкурентной стратегии, удержание конкурентных преимуществ.

  …………………………………………………………………………………....17

2.2 характеристика фирмы  "Комби"………………………………………23

Заключение……………………………………………………………………….26

Список  используемой литературы……………………………………………..28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      В современном высококонкурентном бизнесе  каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки и сотни тысяч долларов на изучение запросов клиентов и наблюдение за их поведением. Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно - избегать столкновений с их сильными позициями и уметь наносить удары на слабые места.        Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а не просто удовлетворение человеческих нужд и потребностей. "A la guerre comme a la guerre" – на войне как на войне.     Более распространенный и показательный критерий цена \ качество. Качество – это не просто многомерный показатель. К потребителю он разными своими сторонами поворачивается. Смешная ситуация: коэффициенты, которые расставляли эксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики, у другой группы – иная система приоритетов. Степень многомерности этой характеристики, как правило, недооценивалась. Это очень похоже на наше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое качество товара. Пропорция между ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качества товара. Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков, и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний.            Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Взаимосвязь маркетинга и конкуренции 

      1.1 Сущность маркетинговой конкурентной стратегии 

      Под конкурентной стратегией понимается совокупность мер, направленных на достижение устойчиво выгодной конкурентной позиции и обеспечение ее воспроизводимости на максимально продолжительном отрезке времени путем предупреждения и отражения действий конкурентов, способных ухудшить конкурентную позицию организации и создания таких условий, в которых возможности влияния конкурентов на достижение организацией своих целей будут сведены к минимуму.

         Конкурентная стратегия является целостной системой, включающей в себя две подсистемы: интернальную и экстернальную. Интервальная подсистема содержит описание путей достижения желаемого состояния компании по отношению к конкурентам с точки зрения внутренней организации бизнеса. Экстернальная подсистема содержит описание совокупности возможных подходов и действий по отношению к соперникам, необходимых для сохранения и усиления собственных позиций в конкурентной борьбе. Данные подсистемы находятся в непосредственном взаимодействии, содержание одной из них оказывает влияние на содержание другой. Их взаимное влияние направленно на нахождение такого сочетания, которое способствует наиболее эффективному достижению целей конкурентной стратегии предпринимательской фирмы.

         В ходе исследования выявлено 4 типа стратегических действий (интернальная подсистема) и 5 типов стратегических целевых установок (экстернальная подсистема). Для интернальной подсистемы конкурентной стратегии выделены следующие типовые группы стратегических действий предпринимательской фирмы:

-Занятие узкого рыночного сегмента, свободного от конкуренции (рыночной ниши)  
-Вывод на рынок принципиально нового товара/услуги

-Установление на товар/услугу более привлекательной цены

-Вывод на рынок товара/услуги, предоставляющей дополнительные выгоды  
         Содержание экстернальной подсистемы конкурентной стратегии обусловлено стратегическим целеполаганием субъекта предпринимательского бизнеса. В работе показано, что такие явления, как механическая монополизация, интегрирующая консолидация, кооперативная солидарность и компромиссное сотрудничество являются экстернальной подсистемы конкурентной стратегии предпринимательской фирмы. Данный список дополнен еще одной целевой установкой, которая определена как «вооруженный нейтралитет».  
        Для классификации сочетаний различных типов подсистем конкурентной стратегии предпринимательской фирмы разработан новый инструмент - матрица конкурентных стратегий. Адаптирована модель движущих сил конкуренции (модель Портера) для текущего и перспективного анализа интенсивности конкуренции на рынке. В отличие от существующих методик анализа разработана система оценки интенсивности конкуренции на основе количественных оценок, разработаны формулы для определения коэффициента интенсивности конкуренции и коэффициента конкурентной привлекательности рынка. Разработана методика определения уровня конкурентоспособности предпринимательских фирм. Выявлены две составляющие конкурентоспособности: наличие у предпринимательской фирмы стратегических факторов успеха (СФУ) и уровень потребительских оценок результатов деятельности предпринимательской фирмы. Разработана методика оценки обоих составляющих и интегрирующего показателя конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Разработан новый инструмент для определения конкурентных позиций фирм-соперников. Данный инструмент (конкурентная модель рынка) представляет собой поле, по осям которого откладываются значения уровня СФУ и уровня потребительских оценок фирм-конкурентов.Конкурентная позиция фирмы определяется соответствующими координатами.¹              Показано, как с помощью таких показателей как вектор и скорость изменения конкурентной позиции можно прогнозировать направление изменения конкурентной позиции и интенсивность конкурентных действий соперников.            Исследование проблем конкуренции необходимо начинать с уточнения причин ее возникновения. Такая постановка вопроса непривычна для многих московских предприятий, которые не редко воспринимают конкуренцию лишь как соревнование с изготовлением аналогичных товаров за возможность продать больший объем именно своей продукции. Между тем понятие "конкуренция" имеет несколько аспектов. Проведение такого анализа чрезвычайно полезно для наших предприятий, так как есть немало свидетельств того, что их проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения. Бизнес пример. Хромовая проблема российской черной металлургии. С недавнего времени трудности у предприятий черной металлургии при сбыте легированных металлов возникают из-за проигрыша в конкуренции за такой ресурс, как хромирующие компоненты. Это связанно с тем, что Россия не имеет достаточных по объему месторождений хрома и ранее получала этот компонент в Казахстане. Однако после перехода их в собственность японских фирм поставки прекратились, поскольку новые владельцы отказались продавать хром России и поставляют его только японским фирмам. В итоге в стране произошло резкое удорожание производства хромированных сталей и снижении конкурентоспособности этой продукции.     Причины возникновения конкуренции, проблемы, порождаемые конкуренцией :  
 

А. Ограниченность круга покупателей  
Б. Ограниченность возможностей рыночного продвижения товара  
В. Ограниченность ресурсов  
Г. Географические границы рынка 
 
 

Точно так же проигрыш российских предприятий  в конкурентной борьбе часто происходи  из-за чрезмерной дороговизны или очень низкого качества их товаров, а в следствии потерь в борьбе за рекламу. Иностранные конкуренты располагая большими финансовыми возможностями, проводя более массированные рекламные компании и привлекают тем самым интерес покупателей к своим товарам даже в тех случаях, когда они по своим качественным характеристикам не лучше российских. Поэтому анализ возможностей повышения конкурентоспособности целесообразно начинать с изучения причин возникновения конкуренции Б-Г и ,лишь, потом обращаться к такой ее причине, как А.² 

1.2 Источники конкурентного преимущества, анализ товарного ассортимента фирмы.

          Анализ проблем, порождаемый ограниченностью круга покупателей, обычно начинают с оценки того, сколь успешно идет продажа товаров фирм уже имеющегося ассортимента. Логика такого анализа заключается в следующем. Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятия не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех производимых ранее ими товаров. Поэтому они должны концентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. При этом само понятие "значимость" для разных предприятий неодинаково: для одних оно - синоним прибыльности продаж, для других - темпы роста продаж на перспективном рынке, для третьих - что-то иное. Соответственно каждая фирма должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ею товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу каждого из них и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без учета финансовых критериев, а практически - без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет содействовать устойчивому росту продаж товаров фирмы на рынке максимально возможными темпами. Из мировой практики финансового (в том числе инвестиционного) менеджмента известно, что обеспечение такого роста требует соблюдения трех условий:  

- рентабельность  использования собственного капитала  должна быть больше стоимости товара фирмы (средневзвешенная)

- чистый  доход от инвестиции должен  превышать сумму инвестиции (с учетом дисконтирования)  
- рыночная стоимость ценных бумаг должна превышать бухгалтерскую оценку активов.

       Ценность акционерной фирмы равна рыночной стоимости ее акций, и потому важно добиваться превышения рыночной ценности фирмы над ее бухгалтерской стоимостью. Экономическая доходность, ведущая к росту богатства акционеров, обеспечивается только в том случае, если фирма достигает среда, то есть рентабельность собственного капитала становится выше его цены.  
Прибыль может использоваться на дивиденды или реинвестирование, рост рыночной стоимости определяется: величиной ее среда, ростом собственного капитала за счет реинвестирования; числом лет, в течении которых сохраняется спрэд.  
           Таким образом, финансовая логика выбора конкурентных стратегий, которую пока реализуют лишь не многие российские фирмы, состоит в следующем: анализируются все возможные варианты стратегий; рассчитываются денежные поступления.³                       Цель выбора оптимальной конкурентной стратегии состоит не в увеличении объемов продаж как таковых, а в создании условий для максимизации богатства собственников фирмы. Фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в "генератор денег". Такая политика приведет, конечно, к росту ее частичных денежных поступлений, но лишит шансов на устойчивое развитие в будущем. Кроме того, следует иметь в виду, что фирмы, осваивавшие у себя только "генератор денег", становится обычно объектами поглощения конкурентами, которых привлекают именно наличие у фирмы большего потока чистых денежных поступлений. Примеров такого рода "агрессии" немало. Из зарубежных наиболее известной является атака на фирму "Крайслер", из российских - ОА "Красный Октябрь". С другой стороны, фирмы, основную долю ассортимента которых составляют "пожиратели", имеют, конечно, высокий потенциал роста, но нередко сталкиваются с нехваткой денежных средств для его финансирования и превращения своих товаров "генератор денег". Жизнь товара на рынке начинается как "пожирателя", поскольку создавать товары рационально именно для наиболее быстрорастущих рынков. Если товар отвечает запросам потребителей, он конкурентоспособен, объемы его продаж растут, доля на рынке оказывается больше, чем у основного конкурента. Анализируя сегодняшний ассортимент продукции российских промышленных предприятий, мы, к сожалению, чаще обнаруживаем "пожирателей" и лишь в порядке исключения - "генераторов денег". Это означает, что проблема повышения конкурентоспособности для таких предприятий в немалой степени будет сопряжена с резким сокращением ассортимента и концентрацией усилий и ресурсов на тех товарах,  
которые можно реально перевести в категорию "генераторов денег". О масштабах такого рода "чистки" можно судить на примере АО "ЛОМО".    

           АО "ЛОМО" - одна из наиболее успешно реформирующихся фирм российского военно-промышленного комплекса. Именно поэтому ей удается наращивать объемы производства и продаж. Если в 2003 г. объем производства составил 186 млрд. неденоминированных рублей, то в 2007г.- 240млрд., а планируемый объем производства на 2009г.- 300-320 млрд. руб.

           В немалой степени такие результаты были достигнуты за счет "чистки" ассортимента от бесперспективной продукции. Для того чтобы решать подобного рода задачи более успешно, руководство АО пошло на децентрализацию некоторых функций управления. В итоге менеджерам производственно-технических комплексов, входящих в объединение "ЛОМО", было предоставлено право самостоятельно определить, что производить и что продавать, при одновременном сохранении централизованного контроля  финансовых потоков.  
           В результате за последние 5-7 лет АО "ЛОМО" сократило количество наименований выпускаемой продукции с 700 до 120, то есть почти в 6 раз, что позволило сконцентрировать ресурсы на товарах, пользующихся большим спросом (медицинская техника, оптическое оборудование и т.д.), и более активно продавать их на рынок.⁴              Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации). Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность. Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.              Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.               Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.              Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.           Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).      Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.              Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис.1). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.  Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.⁵               Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.