Конкурентные преимущества организаций

Конкурентные  преимущества организаций 

    Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих  вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном  историческом интервале.

    Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия  и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления  деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

    Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих  обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

    Впервые организованный бизнес столкнулся с  проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

    Однако  совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ  и необходимо видеть сущность стратегического  планирования и управления организационным  бизнесом. Просто цели выживания предприятия  в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию  их поведения. 

    Стратегические  факторы успеха на рынках потребительских  товаров 

    Конкурентные  преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять  специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно  воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация  и развитие потенциала успеха и трансформация  его в соответствующие факторы.

    Представляется  целесообразным сделать попытку  четко разграничить по крайней мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

    Завоевание  и сохранение конкурентных преимуществ  являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ  на насыщенных рынках, где спрос  удовлетворяется многими поставщиками.

    Результаты  последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение  конкурентоспособности в целевой  системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между  относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

    Анализ  конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной  области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется  с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок  осуществляется путем сопоставления  сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

    Факторы, которые обеспечивают предприятию  высокие достижения, обычно увязывают  с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия  уяснить и удержать в течение  длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению  с конкурирующими поставщиками.

    В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым  должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

    Обеспечивать  уникальность собственной марки  по сравнению с конкурирующими в  течение длительного времени, для  чего сильные стороны данной фирмы  соотносятся со слабостями соперника;

    Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные  стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой  группе потребителей;

    Строиться на специфических способностях и  ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению  с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

    Несмотря  на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. 

    Состояние исследований факторов успеха

    Эмпирических  исследований в данном направлении  еще мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Обращает на себя внимание чрезвычайно большое число исследуемых  факторов. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной  области). Наряду с методологическими  проблемами, обусловленными недостаточным  объемом исходных данных и отсутствием  доказательств их корректности, затруднения  вызывают и отраслевые различия. Поэтому  необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования электростанций значительно отличаются от аналогичных факторов поставщиков электролампочек. В целом можно утверждать, что в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

    Причину столь частого использования  понятия фактора успеха следует, видимо, усматривать в чрезмерных ожиданиях, связанных с исследованиями стратегических факторов. Прагматическая цель теории экономики предприятия  выражается в попытках идентифицировать факторы, которые непосредственно  воздействуют на успех фирмы и  тем самым имеют первостепенное значение для практики.

    Хотя  в отношении понятия фактора  успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно  характеризует переменные, которые  оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы  успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой  успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских  свойствах данного товара по сравнению  с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

    Многие  переменные, характеризуемые в специальной  литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно  на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно  добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная  культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования  создается эффективная услуга.

    Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы  конкурентные преимущества, пребывающие  в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать  на рынке и тем самым создать  стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг  влияют на положение предприятия  в конкурентной борьбе лишь в том  случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и  затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

    Следует проводить различие между стратегическими  факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует  способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может  устойчиво обеспечивать высокие  достижения. Стратегические факторы  успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

    Если  предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной  технологии, то эту возможность оно  должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела  в глазах потребителя большую  потребительную стоимость или имела  более благоприятную цену по сравнению  с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных  предприятиях происходит, например, путем  обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря  объединению их усилий по созданию благ.

    В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции. 

    Менеджмент  потенциала успеха

    В общем виде задача стратегического  управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия  на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал  успеха. В рамках стратегического  менеджмента потенциала успеха можно  выделить две главные задачи:

    Необходимо  на основе анализа внешней и внутрифирменной  обстановки идентифицировать и развивать  будущий потенциал успеха;

    Обеспечивать  трансформацию потенциала успеха в  факторы успеха.

    В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности  в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться  его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует  проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно  идентифицировать и развивать новый  потенциал успеха. Эта область  задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. "надо делать хорошие дела").

    Вторая  ключевая задача связана с проблемой  преобразования. Существующий потенциал  успеха необходимо преобразовать и  реализовать таким образом, чтобы  в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились  издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал  должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. "надо делать дела хорошо").

    Для достижения этой цели необходимо, чтобы  рыночная ориентация охватывала все  предприятие, а маркетинг играл  роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между  маркетингом, с одной стороны, и  научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики  предприятия и на практике большое  внимание уделяется менеджменту  точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

    В то время как при обычном анализе  внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно  идентифицировать области, которые  должны находиться под систематическим  наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.

    Основные  технологические разработки часто  привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего утвердившиеся на данном рынке предприятия. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки. 

    Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы  в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического  потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и  способности должны отвечать новым  требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также  и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

    Для многих предприятий главной проблемой  становятся экологические рамки поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.