Удовлетворение  потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

     В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (рис.1.3):

                    
 
 

                       

                     
 
 
 

                 

                     
 

     Рисунок 1.3 - Схема мотивационного процесса [27]

     Первый  – возникновение потребностей;

     Второй  этап - поиск путей обеспечения  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

     Третий  этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

     Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

     Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

     Шестой  этап - ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

     Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

     Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

     Обобщая различные подходы, дадим концептуальную схему понятий в области мотивации трудовой деятельности. К ним мы относим:

     1. Мотивы человека — определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

2. Стимулы труда ~ побуждение к действию или причина поведения человека в процессе труда.
3. Потребности - нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
4. Теории мотивации - концептуальные научные подходы к объяснению мотивации человека в трудовой деятельности.
5. Труд - процесс соединения живого труда, предметов и средств труда с целью получения продукта труда.
6. Трудовой потенциал - уровень использования человеческого капитала в общественном производстве материальных и духовных благ.
7. Типы личностей человека - характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сфер деятельности.
8. Человеческий капитал - совокупность природных и накопленных качеств, способных быть источником дохода для человека и определяющих стоимость рабочей силы и производительность труда.
9. Методы воздействия — способы воздействия на людей, побуждающие их к труду и позволяющие достигать поставленных целей управления.

1.2 Методы мотивирования персонала и их практическая значимость

 

     Методы  мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения (рис. 1.5):

     - материальное поощрение;

     - организационные методы;

     - морально-психологические. 

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.4 - Методы мотивирования эффективного трудового поведения [23]

     · Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

     Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность  размером и способом определения  компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

     Каждая  компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

     Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

     Со  стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем  денежных средств, необходимых для  восстановления затраченных сил  на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

     Со  стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

     Основная  проблема в построении эффективной  системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

     Существует  две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

     Эффективная система оплаты труда – это  часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

     По  мере роста компании и прохождения  ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

     Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

     Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.  Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. 

     С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

     Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

     - участие в делах организации  (как правило, социальных);

     - перспектива приобрести новые  знания и навыки;

     - обогащение содержания труда  (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного и профессионального роста).

        Морально-психологические методы  мотивирования включают в себя:

     - создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться успеха);

     - присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

     - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.).   За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.;

     - высокие цели, воодушевляющие людей  на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

     - атмосфера взаимного уважения, доверия. 

     Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.