Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Октября 2011 в 20:46, курсовая работа
Цель курсового проекта заключается в исследовании теоретических и практических аспектов системы мотивации на предприятии, а также выработка предложении и мероприятий по совершенствованию данной системы, что в конечном итоге благоприятно отразится как на качестве торгового обслуживания, так и на конечных результатах финансовой деятельности.
Введение 3
1. Понятие системы мотивации трудовой деятельности. 5
1.1 Понятие и сущность мотивации персонала 5
1.2 Методы мотивирования персонала и их практическая значимость 12
1.3 Особенности мотивации и методов мотивирования в России 18
1.4 Методы исследования системы управления персоналом. 22
Вывод 27
2. Анализ существующей системы мотивации труда на примере ООО «Комфорт-Сервис». 29
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Комфорт-Сервис» 29
2.2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия 32
2.3 Оценка эффективности действующей системы мотивации труда ООО «Комфорт-Сервис». 44
Вывод 54
3. Формирование системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений в организации. 57
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Комфорт-Сервис». 57
3.2 График выполнения мероприятий, формирование расходов и источники их финансирования 71
3.3. Социально-экономическая и управленческая оценка эффективности предложенных мероприятий. 75
Заключение 76
Библиографический список 81
Таблица 2.4 - Анализ влияния различных факторов на организационную культуру ООО «Комфорт-Сервис»
| Факторы | Влияние |
| История и собственность | Данное предприятие
на первоначальном этапе своей деятельности
с целью завоевать свою, хоть и небольшую,
долю рынка в конкурентной борьбе проявляло
независимость, а в некоторых случаях
даже агрессивность, в настоящее время
конкуренция не только не стала меньше,
но еще усилилась, поэтому поведение фирмы
осталось в тех же рамках (культура власти).
Что касается собственности, то поскольку она сосредоточена в руках одного человека, то можно говорить о проявлении признаков культуры власти. |
| Размер | Размер организации в данном конкретном случае оказал наибольшее влияние на формирование типа культуры. Так как данное предприятие относится к разряду мелких, то культура, при которой организация зависит от центрального источника власти, то есть культура власти, является оптимальной |
| Технология | Так как данное предприятие не занимается производством продукции, а лишь реализует ее, то следовательно его зависимость от технологии мала. То есть данный фактом не оказывал влияния на формирование организационной культуры ООО «Комфорт-Сервис» |
| Цели и задачи | Цели, к достижению которых стремится ООО «Комфорт-Сервис» и на достижение которых направлены усилия работников, определяются исключительно руководителем, а их достижение оценивается им же по результатам деятельности, что является безусловным признаком культуры власти. |
| Окружение | В настоящее время внешнее окружение, характеризующееся изменениями в экономическом и политическом климате, требует от анализируемой организации, культуры власти, при которой руководство может действовать быстро и решительно. В данной конкретной ситуации лишь этот тип культуры позволит ООО «Комфорт-Сервис» сохранить свои позиции, выжить. |
| Люди | При отборе кадров руководитель ООО «Комфорт-Сервис» уделяет большое внимание наличию у них необходимых навыков и талантов, а так же их психологической совместимости. Коллектив состоит в основном из людей, сориентированных на власть, людей, уверенных в себе, которые не боятся проявлять инициативу. То есть руководитель целенаправленно отбирает тех, кто будет комфортно себя чувствовать в организации с преобладающей культурой власти. |
Факторный анализ производительности труда
Все характеристики управления влияют на динамику производительности труда и могут оцениваться как ее факторы, в частности, экспертным методом по следующим группам - экономические факторы, организационные факторы, социальные факторы, управленческая способность с позиции организационных ценностей, управленческая способность с позиции организации управления, управленческая способность с позиции структуры организации, управленческая способность с позиции процесса управления и управленческая способность с позиции инструментов управления:
На
основании проведенной
Исходные данные представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5 – Экспертные оценки факторов, которые оказывают воздействие на производительность труда
| Факторы | Эксперты | Среднее значение | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда. | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1,8 |
| 2. Реализация программы материального стимулирования труда. | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1,6 |
| 3. Затраты на рабочую силу. | 3 | 2 | 4 | 4 | 4 | 3,4 |
| 4. Стабилизация прибыли. | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4,2 |
| 5. Сокращение издержек обращения. | 3 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 |
| 6.
Уровень организационной |
5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 7. Распределение функций управления. | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 4,2 |
| 8.
Организация работы на |
4 | 5 | 3 | 3 | 5 | 4 |
| 9. Уровень трудовой дисциплины. | 4 | 3 | 3 | 4 | 5 | 3,8 |
| 10.
Соотношение формальных и |
5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 11.
Квалификация сотрудников |
4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| 12. Уровень загрузки персонала. | 4 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4,2 |
| 13. Организация процесса обучения и аттестации персонала. | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 |
| 14. Управление деловой карьерой персонала. | 2 | 2 | 4 | 3 | 2 | 2,6 |
| 15.
Уровень конфликтности в |
4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4,4 |
| 16. Тип организационной культуры. | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 17. Определенность будущего. | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4,6 |
| 18. Мотивационная программа. | 3 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1,6 |
| 19. Возможность карьерного роста. | 3 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3,2 |
| 20. Удовлетворение персонала от работы. | 4 | 3 | 4 | 5 | 3 | 3,8 |
| 21.
Удовлетворение персонала |
2 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3,2 |
| 22. Цели и задачи. | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,6 |
| 23. Нормы, принятые в организации. | 4 | 4 | 3 | 4 | 5 | 4 |
| 24. Система поощрения труда. | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2,2 |
| 25. Высшее руководство. | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4,2 |
| 26. Руководство среднего звена. | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| 27.
Квалификация руководящего |
5 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,8 |
| 28. Управление рисками. | 5 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 |
| 29. Стратегическое видение. | 4 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4,2 |
| 30. Аналитическая деятельность. | 3 | 4 | 4 | 5 | 3 | 3,8 |
| 31. Власть. | 4 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4,6 |
| 32. Распределение обязанностей и полномочий. | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4,2 |
| 33. Уровень ответственности. | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4,2 |
| 34.
Структура неформальных |
5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 35. Выявление проблем. | 4 | 3 | 3 | 4 | 5 | 3,8 |
| 36.
Анализ и структурирование |
5 | 4 | 4 | 5 | 3 | 4,2 |
| 37.
Разработка и принятие |
5 | 5 | 4 | 4 | 2 | 4 |
| 38. Коммуникации. | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4,4 |
| 39.
Контроль над исполнением |
4 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 |
| 40. Оценка результатов. | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4,6 |
| 41. Использование успешного опыта управленческих решений из прошлого в будущем. | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 42.
Систематизация принятых |
4 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4,4 |
| 43.
Проведение необходимых |
4 | 5 | 3 | 3 | 5 | 4 |
| 44. Планирование деятельности. | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| 45. Делегирование полномочий. | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 46.
Вовлечение персонала в |
5 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3,6 |
| 47. Контроль. | 3 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4,2 |
| 48. Информационное обеспечение. | 4 | 4 | 3 | 4 | 4 | 3,8 |
| 49.
Использование компьютерных |
3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 50. Формирование информационных баз данных. | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
Рисунок 2.3 - Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность труда персонала организации
Чем меньше оценка, тем глубже провал «луча» диаграммы. В данном случае к таким провалам относится:
1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда – отсутствие зависимости результатов труда и заработной платы.
2.
Реализация программы
14. Управление деловой карьерой персонала – отсутствие возможности карьерного роста на предприятии
21.
Удовлетворение персонала
24. Система поощрения труда.
Именно такие провалы необходимо устранять для того, чтобы повышать качество управления и производительность труда персонала организации.
Для оценки эффективности структуры управления персоналом необходимо рассчитать комплексный показатель (табл. 2.6). Баллы определяются экспертным путем.
Таблица 2.6 - Расчеты показателей эффективности системы управления персоналом в ООО «Комфорт-Сервис»
| Система направлений оценки | Основные критерии оценки эффективности | Оценка в баллах |
| Достижение цели | Степень достижения
цели
Сохранение предприятия Выход из кризиса и получение прибыли |
0,8
0,8 0,7 |
| Качество
функционирования |
Соотношение централизации
и децентрализации
Рост гибкости организационной формы Соподчиненность целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба передачи информации |
0,5
0,7 0,6 0,5 0,6 0,7 0,6 0,6 0,6 |
| Экономичность | Удельный вес
издержек управления в общих издержках
Затраты на подготовку специалистов Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность решений Быстрота подготовки решений Гибкость и последовательность принятия решений |
0,7 0,5 0,5 0,8 0,8 0,7 0,7 0,8 |
| Изменение в качестве рабочей силы | Гибкость в
системе продвижения по службе
Полномочия работников и их ответственностьСтепень удовлетворения выполняемой работой |
0,6
0,6 0,6 |
| Внешние и внутренние социально-экономические условия | Способность СТЭП
факторного анализа
Наличие обоснованных целей Степень интеграционной поддержки |
0,7
0,8 0,6 |
| ИТОГО: | Сумма нормы 29 баллов | 15,5 |
Большой
разрыв фактической суммы баллов
от суммы нормы можно
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющее направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.
На основании экспертных оценок была построена SWOT-матрица (рис. 2.4), из которой на основании суждений экспертов и проведенного анализа была выбрана персонал-стратегия как наиболее приемлемая для достижения целей компании.
| Возможности
1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2. Благоприятный имидж организации у покупателей 3. Высокое качество продукции |
Угрозы
1. Уход высококвалифицированных работников 2. Неблагоприятная политика 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе | |
| Сильные
стороны
1. Хороший психологический климат 2. Хорошие условия труда 3. Выдающаяся компетентность руководства |
1. Стратегия-структура 2. Стратегия-культура 3. Персонал-стратегия |
1. Персонал-стратегия 2. Компенсационная стратегия 3. Стратегия-культура |
| Слабые
стороны
1. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 2. Не развита система служебного продвижения 3. Отсутствие инновационного потенциала у персонала |
1. Стратегия
развития УДК 2. Стратегия-культура 3. Компенсационная стратегия |
1. Стратегия
развития УДК 2. Стратегия–культура 3. Компенсационная стратегия |
Рисунок
2.4 - Матрица SWOT анализ системы управления
персоналом
Идентификация стратегий управления персоналом фирмы предполагает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям с помощью системы рейтинговой оценки (табл. 2.7).
Таблица 2.7 -Матрица выбора оптимальной стратегии
| Стратегии | Цели | Среднее значение | ||
| Максимизация прибыли | Достижение конкурентных преимуществ | Максимальное удовлетворение спроса | ||
| Стратегия-культура | 4/0,5 | 4/0,3 | 3/0,8 | 5,6 |
| Стратегия-структура | 3/0,5 | 4/0,7 | 4/0,7 | 7,1 |
| Компенсационная стратегия | 2/0,6 | 4/0,5 | 4/0,7 | 6,0 |
| Персонал-стратегия | 4/0,6 | 4/0,8 | 5/0,8 | 9,6 |
| Стратегия развития УДК | 5/0,2 | 5/0,3 | 4/0,8 | 5,7 |
Отсюда
следует, что наиболее предпочтительная
по мнению экспертов ООО «Комфорт-Сервис»
персонал - стратегия.
Эффективность деятельности работников предприятия определяется различными факторами, но в первую очередь тем, насколько они удовлетворены условиями работы.
В число факторов, характеризующих удовлетворенность трудом входят следующие показатели: