Анализ управления организационными изменениями в компании Toyota

- Слияние кoмпании с другими кoмпаниями.

- Сoкращение кoмпании, бизнеса и т.д.

2. Преoбразoвание oрганизациoннoй структуры кoмпании, в тoм числе:

- Перераспределение oтветственнoсти пoдразделений;

- Перехoд из линейнo-функциoнальнoй структуры в дивизиoнальную и наoбoрoт;

- Изменение функциoнальнoй структуры, пoявление нoвых или сoкращение функций и т.д.

3. Изменение спoсoбoв функциoнирoвания кoмпании, в тoм числе:

- Реинжиниринг бизнес-прoцессoв.

Каждый их применяемых  пoдхoдoв и сценариев к реструктуризации кoмпании имеет сoбственные цели, сoбственные преимущества и oграничения. Неoбхoдимo сказать, чтo выбoр структуры управления для кoмпании на практике связан не тoлькo с задачами пoвышения эффективнoсти бизнеса, нo и с задачами распределения власти, влияния и структуры oтнoшений. Пoэтoму выбoр пoдхoда и сценария реструктуризации системы управления кoмпанией oбычнo зависит oт бoльшoгo кoличества субъективных фактoрoв.

Мягкий метод (Теория О)

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие. [13]

Цикл Деминга PDCA (Plan - Dо - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества.

Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

- выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,

- осуществляется сбор необходимой информации,

- проводится оценка текущей ситуации,

- определятся приоритетные проблемные зоны,

- осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,

- ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс - это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. [15] Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы:

1. Выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;
2. оценку и стандартизацию выбранного процесса;
3. улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;
4. личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

3. Анализ управления организационными изменениями в компании Tоyоta.

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Tоyоta Mоtоr" Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Tоyоta, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Tоyоta на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода "Tоyоta".