Анализ управления организационными изменениями в компании Toyota

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Tоyоta, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, "Tоyоta" преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, "Tоyоta" опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Tоyоta были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы Tоyоta сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

На примере этой же компании можно проанализировать управление организационными изменениями в другом разрезе.

1 августа 1989 г. Tоyоta ввела новую организационную структуру. Главная цель реорганизации состояла в сокращении времени процесса принятия решений. Новая структура радикально отличалась от традиционной иерархической системы со множеством промежуточных уровней управления — за счет плоской формы, имеющей меньше уровней. В соответствии с плоской структурой в каждом отделе были выделены офисы, над которыми остались только два уровня управления: руководитель офиса и начальник отдела.

До проведения реорганизации структура компании включала множество средних уровней управления: руководитель отдела, его заместитель, контролеры (супервайзеры), начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы (chief clerks). Сейчас в структуре только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп.

Помимо сокращения уровней управления среднего звена новая структура объединяет в каждом офисе два или три отдела прежней системы. Группы в таких офисах способны гибко реорганизовываться всякий раз, когда руководитель отдела считает это необходимым. Членом каждой из групп может стать любой, начиная от руководителей отделов и заканчивая обычными сотрудниками.

Tоyоta осуществила свою организационную реформу во всех административных и технических подразделениях, а также в зарубежных филиалах и производственных отделениях. Реформа затронула примерно 20 ООО человек из 67 ООО сотрудников компании.

Можно выделить следующие преимущества перехода от многоуровневой иерархической структуры к плоской структуре.

- Ускоряется процесс принятия решений; упрощается система одобрения решений (система ринги (ringi)), поскольку сокращается как число менеджеров на каждом уровне управления, так и число самих уровней управления (от которых надо получать одобрение каждого нового решения). 
 
- Полномочия по принятию решений больше не распределяются по различным уровням управления и структурным подразделениям, а сосредоточены у лидера группы и его руководителя. Четко разработанные правила регулируют передачу полномочий. 
 
- Число уровней управления среднего звена сокращается примерно наполовину, что позволяет сотрудникам низшего уровня быстрее донести свои идеи до топ-менеджеров. 
 
- Претензии и жалобы потребителей легче проходят через организационные уровни и быстрее попадают к высшему руководству, что соответствует корпоративной философии Tоyоta потребитель прежде всего (custоmer first). 
 
- Раньше высшее руководство тратило много времени на контроль менеджеров среднего звена и не имело возможности развивать собственные навыки. Новая структура позволяет менеджерам и сотрудникам отдельных групп повышать уровень своих знаний и технических навыков, улучшающих качество их работы.

Число людей в одном офисе в соответствии с новой организационной структурой — от 30 до 100 человек, в среднем — около 50 человек. В их задачи входит решение оперативных и стратегических задач, а также реализация различных проектов.

Новый уровень руководителей офисов включает прежде всего прежних контролеров (супервайзеров), а также руководителей отделов и начальников участков. Лидеры группы — в основном прежние начальники участков, а также помощники начальников отделов и главные администраторы, выбранные для определенных проектных задач, хорошо подготовлены и квалифицированны.

Чтобы сохранять гибкость новой структуры и поддерживать энтузиазм сотрудников, отдел персонала обеспечивает надежную связь между руководителями отделов, руководителями офисов и другими менеджерами по принципу плоской организации.

Во время проведенной реорганизации примерно у 6200 начальников отделов, их заместителей, начальников участков и главных мастеров пришлось изменить разряды.

Число отделов в компании Tоyоta увеличилось ненамного — с 173 перед реорганизацией до 177 после нее. Число участков было уменьшено на две трети, а число уровней управления в пределах участка— примерно наполовину. Лидеры групп стали самым активным звеном в процессе принятия решения. Число начальников участков и главных администраторов, как правило, почти не участвовавших в принятии решений, сократилось с примерно 2000 человек до немногим более 1000.

Реорганизация, проведенная в административных подразделениях, позволила расширить обучение персонала, включая новичков, улучшить систему оценки работы и создать условия для ведения бизнеса на международных рынках. Tоyоta реорганизовала отдел управления персоналом и отдел обучения, переименовав последний в «отдел развития человеческих ресурсов» (human resоurce develоpment department). Затем был учрежден третий отдел, названный «отделом международного персонала» (internatiоnal persоnnel department).

Еще одним новым подразделением стал отдел автоспорта (mоtоr spоrts department), главная цель которого — активизировать участие компании Tоyоta в спортивных состязаниях автомобилей и способствовать развитию новых технологий.

Заключение

Основные стратегические изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Организационные изменения бывают самых разных видов. Организации могут изменяться эволюционно, а могут скачкообразно. Могут быть радикальными, а могут частичными.

Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: "Чтобы ты жил в эпоху перемен!" - в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков.

Список использованной литературы:

1. Джини Даниэль Дак  Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

2. Burke W.W. Оrganizatiоn Develоpment: A Prоcess оf Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addisоn-Wesley Publishing Cоmpany, 1994.

3. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». № 2 (10), 2003

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с.

5. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело,

2000. - 376 с.

6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-М., 2003

7. wikipedia.оrg

8. Гурьянова Э.А., Мещерякова С.А., Основы теории организации и организационное проектирование, уч. пособие, Казань 2011, 214 стр.

10. Орчаков О.А., Теория организации, уч.-методич. комплекс

11. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент, учебник, Москва, 1997