Анализ как функция управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

  по дисциплине  «Информационный менеджмент»

на  тему «Анализ как  функция управления» 
 
 
 
 
 
 

Работу  выполнил:

Ведущий преподаватель: 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2010

     Общая характеристика анализа

     Термин  «анализ» (от гр. апаlуsis — разложение) традиционно предполагает мысленное или реальное разделение объекта на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрывно связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом научного исследования как такового.

     Анализ  — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления  и сопоставления свойств и  характеристик объектов исследования по установленным критериям и  показателям для определения  состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.

     Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель — создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др.

     В рыночных условиях возникает много  трудностей, связанных с многочисленностью  субъектов и факторов рынка, с  большой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности  и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функций  системы менеджмента.

     Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих  сторон в современной рыночной обстановке предопределяется соотношением их коллективного  интеллекта, качеством информации и  эффективностью использования этих ресурсов для анализа конъюнктуры  и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализировать  состояние и развитие социально-экономической  обстановки, понимать интересы своей  страны, региона, коллектива и конкретного  человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность  их деятельности находятся в прямой зависимости от качества анализа.

       Анализ внешней среды

     Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотношения  спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравнительной конкурентоспособности  товаров, качества и ассортимента выпускаемой  продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

     — GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

       Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

       СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

       АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

       анализ потребности в ресурсах;

       финансовый анализ показателей  деятельности;

       функционально-стоимостный анализ.

       Анализ потенциала  менеджера

     Анализу может быть подвержен как любой  исполнитель (персонал организации), так  и сам менеджер. Содержание критического самоанализа ограничений потенциала менеджера представлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

     Неумение  управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

     Размытые  личные ценности: недостаточно ясные личные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализация личного потенциала работников, его развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

     Размытые  личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

     Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

     Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.

     Недостаток  творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

     Неумение  влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.

     Недостаточное понимание особенностей управленческого  труда: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

     Слабые  навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.

     Неумение  обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.

     Низкая  способность формировать  коллектив: неумение сформировать дружную, эффективно работающую «команду» единомышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

     Взаимодействие  анализа с другими  функциями управления

     Анализ  не только поставляет информацию той  или иной степени переработки  для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций  управления, а значит, управляемая  система не может нормально функционировать.

     Анализ  функций управления обычно осуществляется для оценки:

     -необходимости и достаточности реализуемых функций управления;               

     -исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;

     -определения узких мест и проблемных вопросов декомпозиции функций управления;

     -полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

     -определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности.

     Наиболее  естественная в этой ситуации разновидность  анализа — функционально-стоимостный  анализ.

     Функционально-стоимостный  анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

     Функционально-стоимостный  анализ обеспечивает сравнительно высокую  точность в распределении суммарных  фактических затрат на продукты и  услуги, которые порождают эти  затраты, с точки зрения стратегического  управления он является полезным финансовым инструментом.

     Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

     -предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

     -распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

     ФСА позволяет выявить возможные  пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

     Специфика ФСА состоит в том, что он требует  комбинированного применения процессного  и структурного подходов к организации  и управлению финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведения ФСА приводятся ниже.

     1.           Подготовительный этап: определение  целей и выбор объекта анализа,  создание исследовательских групп.

     2.           Информационный этап: сбор и систематизация  данных о реальных условиях  функционирования объекта. Построение  структурно-стоимостной и функционально-стоимостной  моделей объекта анализа. Определение  состава информационной базы.

     3.           Аналитический этап ФСА:

     -выявление, формулирование и классификация функций;

     -анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

     -анализ внутриобъектных функций, системный анализ функций;

     -выбор методов выявления функций реальных объектов;

     -классификация функций;

     -функциональное моделирование объектов;

     -оценка и анализ параметров функций;

     -определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

     -калькулирование затрат;

     -определение конкретных методов поиска управленческих решений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

     -экономическая оценка реализации функций управления, актуализация системы управления затратами в рамках ФСА.

     Высокий уровень сложности современных социально-экономических объектов управления несовместим с простым запоминанием аналитиками огромного объема используемой информации, в том числе и хранящейся в разрозненных документах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.