Анализ как функция управления

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Мая 2016 в 14:16, курсовая работа

Описание работы

Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.
Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель — создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др.

Файлы: 1 файл

ту.docx

— 18.33 Кб (Скачать файл)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ– ФИЛИАЛ РАНХиГС

 

 

 

 

 

Кафедра теории и социологии

Преподаватель Антонова О.И.

 

Оценка_____________

Подпись преподавателя________________

«___» _______________ 2016 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

Теория управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФИО: Белоусов Вячеслав Александрович

                                                                                      Студента курса   3   группы 053 (2)

                                                        Специальность    ГМУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2016

Анализ как функция управления.

 

Введение 
           Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения. 
            Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель — создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др. 
            В рыночных условиях возникает много трудностей, связанных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с большой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функций системы менеджмента. 
            Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сторон в современной рыночной обстановке предопределяется соотношением их коллективного интеллекта, качеством информации и эффективностью использования этих ресурсов для анализа конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализировать состояние и развитие социально-экономической обстановки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и конкретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в прямой зависимости от качества анализа. 
 
1.Анализ внешней среды 
 
                 Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотношения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравнительной конкурентоспособности товаров, качества и ассортимента выпускаемой продукции на предмет соответствия потребностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:  
 
— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов); 
 
 Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков; 
 
 СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit); 
 
 АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход; 
 
 анализ потребности в ресурсах; 
 
 финансовый анализ показателей деятельности; 
 
 функционально-стоимостный анализ. 
 
 Анализ потенциала менеджера 
 
               Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (персонал организации), так и сам менеджер. Содержание критического самоанализа ограничений потенциала менеджера представлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы): 
         Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности. 
         Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализация личного потенциала работников, его развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или жизненные ценности которых не соответствуют времени, ограничены в своих действиях. 
 
         Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному. 
          Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.

  Недостаток творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

  Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.

  Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сформировать дружную, эффективно работающую «команду» единомышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы. 
 
       2.Взаимодействие анализа с другими функциями управления 
 
      Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оценки: 
 
-необходимости и достаточности реализуемых функций управления;                 
 
-исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда; 
 
-определения узких мест и проблемных вопросов декомпозиции функций управления; 
 
-полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.; 
 
-определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности. 
 
        Наиболее естественная в этой ситуации разновидность анализа — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокую точность в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты, с точки зрения стратегического управления он является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА: 
 
-предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе; 
 
-распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции. 
 
ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. 
 
         Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведения ФСА приводятся ниже.

 

1.           Подготовительный этап: определение целей и выбор объекта анализа, создание исследовательских групп. 
 
          2.           Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моделей объекта анализа. Определение состава информационной базы. 
 
           3.           Аналитический этап ФСА: 
 
-выявление, формулирование и классификация функций; 
 
-анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей; 
 
-анализ внутриобъектных функций, системный анализ функций; 
 
-выбор методов выявления функций реальных объектов; 
 
-классификация функций; 
 
-функциональное моделирование объектов; 
 
-оценка и анализ параметров функций; 
 
-определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов; 
 
-калькулирование затрат; 
 
-определение конкретных методов поиска управленческих решений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.; 
 
-экономическая оценка реализации функций управления, актуализация системы управления затратами в рамках ФСА.

 
       3.Заключние.

 
        Высокий уровень сложности современных  социально-экономических объектов  управления несовместим с простым  запоминанием аналитиками огромного  объема используемой информации, в том числе и хранящейся  в разрозненных документах. Возникает  необходимость обратиться к формализованным  методам анализа, к средствам  его автоматизации, среди которых  выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс  средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения  сложных систем, к которым и  относятся многие организации. 
 
        Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предшествовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предметной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в моделируемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные данные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недостающую информацию, разбираться в неточностях и противоречиях.

 

       Говоря о роли анализа в процессе управления организацией, необходимо выделить следующие моменты:

- он позволяет установить основные  закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние  факторы, стабильный или случайный  характер отклонений и является  инструментом обоснованного планирования;

- способствует лучшему использованию  ресурсов, выявляя неиспользованные  возможности, указывая направления  поиска резервов и пути их  реализации;

- воздействует на совершенствование  механизма безубыточности предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая  пути лучшей организации управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список:

  1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело АНХ, 2011. – 944 с. 
  2. 2. Артамонова И.А., Краснопевцева Б.В. Учебное пособие «Теория управления». Учебное пособие для студентов направления подготовки «Государственное и муниципальное управление» - Москва: МИИГАиК, 2003.- 86 с.
  3. Мильнер Б. "Экономика знаний" и новые требования к управлению" // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1.
  4. Мишин В.М. Исследование систем управления. М.: Юнити-Дана, 2007. – 527 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Практическая часть 

  • Технология внутрифирменного планирования ООО «А проект» включает:

  • - определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

  • - оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

  • - детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

  • - детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

  • Цели:

  • - увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий;

  • -увеличение объемов продаж;

  • - повышение качества производимой продукции;

  • - снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции;

  • - повышение конкурентоспособности товара;

  • - поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами;

  • Информация о работе Анализ как функция управления