Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Мая 2016 в 14:16, курсовая работа
Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.
Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель — создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ– ФИЛИАЛ РАНХиГС
Кафедра теории и социологии
Преподаватель Антонова О.И.
Оценка_____________
Подпись преподавателя________________
«___» _______________ 2016 г.
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
Теория управления
ФИО: Белоусов Вячеслав Александрович
Екатеринбург
2016
Анализ как функция управления.
Введение
Анализ
— это функция управления, использующая
средства и методы изучения обстановки,
проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления
свойств и характеристик объектов исследования
по установленным критериям и показателям
для определения состояния этих объектов,
их особенностей и тенденций изменения.
Анализ,
как правило, критичен. Хотя он используется
для выявления позитивных аспектов и стимулирования
их создания, его главная цель — создание
гносеологических предпосылок для развития,
а это требует сосредоточения на угрозах
внешней среды, недостатках и слабых сторонах
управляемой системы, процессов управления,
личностей руководителей и др.
В
рыночных условиях возникает много трудностей,
связанных с многочисленностью субъектов
и факторов рынка, с большой степенью неопределенности
и риска, поэтому неизбежно возрастают
роль и значимость квалифицированного
анализа. Причем от его достоверности
и обоснованности в определяющей степени
зависят направленность и результативность
всех функций системы менеджмента.
Успех
или, наоборот, неудача одной из конкурирующих
сторон в современной рыночной обстановке
предопределяется соотношением их коллективного
интеллекта, качеством информации и эффективностью
использования этих ресурсов для анализа
конъюнктуры и принятия соответствующих
решений. Чтобы победить в противоборстве
умов, нужно правильно анализировать состояние
и развитие социально-экономической обстановки,
понимать интересы своей страны, региона,
коллектива и конкретного человека. Конечные
результаты работы органов власти и управления,
эффективность их деятельности находятся
в прямой зависимости от качества анализа.
1.Анализ внешней среды
Популярны методы и технологии анализа
рынка (конкурентов, поставщиков, посредников),
поведения потребителей, соотношения
спроса и предложения, позиций фирм на
рынке и сравнительной конкурентоспособности
товаров, качества и ассортимента выпускаемой
продукции на предмет соответствия потребностям
рынка, конкретных целевых групп потребителей.
Из других видов анализа наиболее популярны:
— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);
Портфолио-анализ — анализ распределения
деятельности предприятия по отдельным
стратегиям относительно продуктов и
рынков;
СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»
(Соst-Volume-Profit);
АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных
подразделений в зависимости от их вклада
в доход;
анализ потребности в ресурсах;
финансовый анализ показателей деятельности;
функционально-стоимостный анализ.
Анализ потенциала менеджера
Анализу может быть подвержен как любой
исполнитель (персонал организации), так
и сам менеджер. Содержание критического
самоанализа ограничений потенциала менеджера
представлен списком групп критериев,
приведенным ниже (в любом случае важно
заранее правильно определить значимость
тех или иных требований применительно
к целям, задачам, потенциалу и условиям
деятельности управляемой системы):
Неумение управлять
собой: неумение руководителя бороться со стрессами,
рационально использовать время, силы
и способности, поддерживать состояние
здоровья и работоспособности.
Размытые личные
ценности: недостаточно ясные личные ценности
приводят к размытости суждений и необоснованности
решений. Современная концепция успешного
управления в целом ориентирована на такие
ценности, как эффективность и реализация
личного потенциала работников, его развитие
и совершенствование. Руководители, для
которых неясны собственные жизненные
ценности, или жизненные ценности которых
не соответствуют времени, ограничены
в своих действиях.
Размытые личные
цели: руководитель может не иметь четких
Целей, стремиться к недостижимым или
нежелательным целям, недооценивать альтернативные
варианты и упускать главное в угоду второстепенному.
Остановленное
саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости,
склонность избегать острых ситуаций,
напряжения ума и воли, привычка не рисковать.
Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.
Недостаток творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.
Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
Слабые навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.
Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.
Низкая
способность формировать коллектив: неумение
сформировать дружную, эффективно работающую
«команду» единомышленников, которые
способны полностью реализовать свои
возможности, достигать своих целей и
получать удовольствие от работы.
2.Взаимодействие
анализа с другими функциями управления
Анализ не только поставляет
информацию той или иной степени переработки
для других функций, но и используется
для оценки их выполнения. При оценке любого
средства воздействия менеджер анализирует
процесс управления по всем его стадиям
и основным функциям. Без анализа невозможно
охарактеризовать проявления функций
управления, а значит, управляемая система
не может нормально функционировать.
Анализ
функций управления обычно осуществляется
для оценки:
-необходимости и достаточности реализуемых
функций управления;
-исключения дублирования и параллелизма
функций, совершенствования распределения
управленческого труда;
-определения узких мест и проблемных
вопросов декомпозиции функций управления;
-полноты представления и рационального
распределения по уровням функций планирования,
маркетинга, контроллинга и др.;
-определения затрат на выполнение конкретных
функций; анализа функций с точки зрения
трудоемкости, сложности, эффективности.
Наиболее естественная
в этой ситуации разновидность анализа
— функционально-стоимостный анализ.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.
Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокую точность в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты, с точки зрения стратегического управления он является полезным финансовым инструментом.
Метод
ФСА разработан как «операционно-ориентированная»
альтернатива традиционным финансовым
подходам. В отличие 0т традиционных финансовых
подходов, метод ФСА:
-предоставляет информацию в форме, понятной
для персонала предприятия, непосредственно
участвующего в бизнес-процессе;
-распределяет накладные расходы в соответствии
с детальным просчетом использования
ресурсов, подробным представлением о
процессах и их влиянием на себестоимость,
а не на основании прямых затрат или учета
полного объема выпускаемой продукции.
ФСА позволяет выявить возможные пути
улучшения стоимостных показателей. Цель
создания ФСА-модели — достижение улучшений
в работе предприятий по показателям стоимости,
трудоемкости и производительности.
Специфика
ФСА состоит в том, что он требует комбинированного
применения процессного и структурного
подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. Содержание
и последовательность этапов проведения
ФСА приводятся ниже.
1. Подготовительный
этап: определение целей и выбор объекта
анализа, создание исследовательских
групп.
2. Информационный
этап: сбор и систематизация данных о реальных
условиях функционирования объекта. Построение
структурно-стоимостной и функционально-стоимостной
моделей объекта анализа. Определение
состава информационной базы.
3. Аналитический
этап ФСА:
-выявление, формулирование и классификация
функций;
-анализ общеобъектных функций и внешних
функциональных связей;
-анализ внутриобъектных функций, системный
анализ функций;
-выбор методов выявления функций реальных
объектов;
-классификация функций;
-функциональное моделирование объектов;
-оценка и анализ параметров функций;
-определение связи между стоимостью объекта
и стоимостью его функций, порядка калькулирования
затрат и их видов;
-калькулирование затрат;
-определение конкретных методов поиска
управленческих решений: информационный
поиск известных решений, патентный поиск,
формирование фондов технических решений
и ноу-хау, эвристический поиск новых решений,
мозговой штурм, синектика, методы теории
решения изобретательских задач и др.;
-экономическая оценка реализации функций
управления, актуализация системы управления
затратами в рамках ФСА.
3.Заключние.
Высокий уровень сложности
Специалисты советуют:
разработке современных моделей с использованием
перспективных технологий должен предшествовать
глубокий анализ существующих технологий,
построение их моделей по типу «как есть».
Разобраться в сложной предметной области,
слабоструктурированных знаниях о ней
позволяют САSЕ-средства, предоставляющие
возможности декомпозиции, «дозированного»
иерархического представления информации.
Построение модели «как есть» с использованием
САSЕ-средств вынуждает системного аналитика
глубоко разобраться в моделируемом объекте,
связать воедино разрозненные и неполные
данные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной
«привязки» функций к информационным
потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов»,
заставляющих аналитиков искать недостающую
информацию, разбираться в неточностях
и противоречиях.
Говоря о роли анализа в процессе управления организацией, необходимо выделить следующие моменты:
- он позволяет установить
- способствует лучшему
- воздействует на
Библиографический список: