Структурная реорганизация управления и работы среднего и младшего медицинского персонала

    Существуют  различные компоненты, которые составляют основной бюджет организации (рис. 1.1). 

    Рис. 1.1. Схема бюджета организации.

    Операционный  бюджет - это бюджет, который планирует повседневные операции организации по доходам и расходам в течение одного года. В большинстве организаций, однако, руководители видят только ту часть бюджета отделения или программы, которая относится к контролируемым прямым расходам. Это тот компонент бюджета, которым руководитель может воспользоваться для контроля использования ресурсов, приписанных отделению. Наименьшая единица организации, наделенная собственным бюджетом и являющаяся частью полного бюджета организации, называется стоимостным центром. Чем выше находится лидер в организационной структуре, тем больше операционный бюджет, за который он несет ответственность.

    Долгосрочный  бюджет - это финансовый план организации на пятилетний или десятилетний период. Он представляет собой общую перспективу организации. Финансовая перспектива служит путеводителем для организации, ведущим к будущему желаемому состоянию, и позволяет проводить относительную опенку годовых бюджетов.

    Программными  бюджетами являются бюджеты, относящиеся к ожидаемым доходам и расходам нововведенной или уже существующей программы.

    Капитальный бюджет анализирует количество денег, необходимое для финансовых вложений, которые “живут” дольше одного года. Эти вложения делятся на оборудование и строительство - как обновление, так и строительство мощностей заново. К примеру, покупка машины для электрокардиографии может произойти в течение одного года, но машина будет функционировать, “жить” до десяти лет. Зачастую такие покупки оказываются для повседневной работы отделения, а не для новой программы или расширения старой программы. В связи с этим, для них не нужен отдельно созданный программный бюджет.

    Год за годом в организациях имеется ряд стоимостных центров, запрашивающих покупку оборудования или проекты строительства, необходимые для нормального функционирования. К примеру, несколько лечебных отделений могут запросить электрокардиографические машины в одно и тоже время. Очень важно, чтобы больница решила какие расходы экономически выгодны по отношению к продолжительности жизни покупки. Таким образом, капитальный бюджет обычно бывает многолетним бюджетом на три или пять лет, который находит средства для запланированных покупок год от года.

    Бюджет  наличных средств  измеряет настоящие деньги, имеющиеся в распоряжении организации для выплаты ежемесячных расходов. Такие расходы обычно выплачиваются сразу же. Доходы же могут занять до нескольких месяцев для поступления в организацию. Возможно, например, что организация, ожидающая деньги от правительства для оплаты своих счетов, не получает денег вовремя и там “не хватает” наличных для оплаты повседневных расходов. В таком случае, бюджет наличных необходим для ежемесячного получения денег и распределения их от имени организации. Больницы и клиники имеют основные бюджеты. Стоимостные центры в организациях такого рода могут включать в себя отделения рентгенологии и лаборатории, лечебные отделения, администрацию, и прочие отделы. Как было отмечено ранее, каждый стоимостной центр отвечает за свой собственный бюджет, который является составной частью общего бюджета расходов, на уровне расходных ежегодных бюджетов. Он входит в состав годового операционного бюджета больницы или клиники.

    Роль  составления бюджета для старших  медсестер. Старшие медсестры обычно несут ответственность за работу лечебного отделения в больнице или клинике. Тем самым старшие медсестры играют важную роль в руководстве бюджетом стоимостного центра лечебного отделения. Такие бюджеты стоимостных центров покрывают ожидаемые ежемесячные расходы, относящиеся к пациентам отделения. К примеру, расходы в отделении для новорожденных на 20 коек значительно отличаются от 20-коечного отделения для взрослых после операций на сердце.

    Бюджет  расходов стоимостного центра

    Бюджет  стоимостного центра имеет три основных компонента:

1. Трудовой бюджет, который включает в себя зарплату и льготы (отпуска и т.д.) для всех сотрудников,
2. Бюджет снабжения включает в себя все лекарства, внутривенные растворы, перевязки, системы для вливаний, и так далее, необходимые для процесса лечения и нужные для повседневного функционирования отделения, 
3. Другие расходы.

    Трудовой  бюджет составляет до 80% от всего бюджеты  стоимостного центра. Из-за этого, старшие  медсестры должны уделять особое внимание трудовому бюджету. Несмотря на это, нельзя игнорировать разумное использование лекарств и материалов.

    Ежемесячно  старшая сестра получает Месячный рапорт о бюджете который указывает, насколько стоимостный центр укладывается в допустимую сумму. Этот рапорт дает старшей сестре всю необходимую финансовую информацию, которая позволяет ей принять соответствующие меры в следующем месяце, чтобы уложиться в отведенное количество денег.

    Месячный  рапорт о бюджете

    Месячный  рапорт о бюджете  также разделен на три компонента Они включают в себя:

1. ожидаемые ежемесячные расходы по всем трем категориям, известные как бюджетные расходы;
2. настоящие расходы, произошедшие за последний месяц,
3. сравнение разницы между бюджетными (ожидаемыми) и настоящими расходами.

    Эта разница называется вариацией. Вариация может быть положительная и отрицательная. Положительная вариация означает, что стоимостный центр потратил недостаточно денег, предписанных по категории Отрицательная вариация указывает на то, что центр тратит чрезмерно много денег.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    

    Рассмотрим  это на примере. Возьмем  за основу кардиологический стоимостный центр, бюджет которого оказался перетраченным, особенно по “труду” и “льготам” (таб.1.1). Несмотря на это, стоимостный центр все еще в пределах предсказанного бюджета с начала года, это значит что стоимостный центр не использовал отведенные деньги в январе и феврале. При этом старшую медсестру спросят, почему бюджет был превышен в марте. Это произошло, возможно, из-за того, что слишком много медсестер взяли отпуск в этом месяце, тем самым увеличивая число сотрудников, работающих сверхурочно. Соответствующие исправительные действия должны быть предприняты, чтобы избежать повторения ситуации в следующем месяце. 

    Таблица 1.1.

    Ежемесячный бюджетный рапорт - март

    Поддержание финансового здоровья важно настолько  же, насколько важно здоровье пациентов. Если параметры становятся слишком  низкими или слишком высокими, исправительное действие обычно приводит ситуацию обратно к норме. В случае организации, стандарты финансового здоровья, установленные основным бюджетом, и ежемесячный процесс бюджетного мониторинга предоставляют постоянное и современное слежение за приемлемыми результатами.

    Теперь  приведем примеры способов финансирования больниц в ведущих странах мира для оплаты медицинской помощи страховыми компаниями (рис. 1.2).  Один из способов финансирования больницы – это финансирование по глобальному бюджету.  

    Рис. 1.2. Способы финансирования больниц  в ряде зарубежных стран.   Метод финансирования по глобальному бюджету.

    Сегодня становится все более актуальным вопрос о методе финансирования по глобальному бюджету.

    Смысл метода финансирования по глобальному  бюджету состоит в согласовании экономических интересов ЛПУ и покупателя медицинской помощи.

    Глобальный  бюджет формируется как финансовый план. Условие его выполнения - свободное  распоряжение ресурсами, маневрирования ими.

    Результаты  перехода на метод глобального бюджета  должны быть следующие:

• уменьшение числа случаев госпитализации;
• увеличение ресурсов на один случай стационарной помощи;
• более эффективное использование амбулаторного звена;
• вместо твердых тарифов установление договорных ставок оплаты оказанных услуг [26].

    Расчет  глобального бюджета производится по следующей формуле:

    Ожидаемый бюджет = ставка оплаты × объем услуг.

    Чтобы обеспечить финансовую устойчивость больницы, нужно:

    а) приблизить ставки зарплаты к реальным затратам;

    б) дать право распоряжаться основной частью экономии средств самому ЛПУ.

    Самыми  трудными в эксперименте оказались  координация планов каждой финансирующей  стороны при интеграции финансовых потоков и взаимодействие различных  звеньев оказания медицинской помощи стационара, поликлиники и т. д. [26]. Поэтому проще всего формировать глобальный бюджет в рамках объединенной больницы. Осложняет дело и недостаточная информационная и организационно-нормативная основа для осуществления финансирования медицинской помощи по методу глобального бюджета. Однако метод, безусловно, имеет перспективы и должен привести к сбалансированности государственных обязательств в области охраны здоровья населения.