Структурная реорганизация управления и работы среднего и младшего медицинского персонала

    Существует 10 взаимосвязанных проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние менеджеры  системы здравоохранения и все они воплощены в конфликте между целями здоровья и медицины, имеющем место в обществе. В следующем десятилетии менеджеры сферы медицинских услуг должны:

1. Принять концепцию медицины, ориентированной на общество (первичная медицина) и изменить цели и роль медицинских организаций и профессионалов в соответствии с этой концепцией.
2. Усовершенствовать процесс ведения общественной политики по вопросам здравоохранения с помощью объективных исследований в сфере медицинских услуг.
3. Увеличить до максимума (насколько возможно) вклад лечебных услуг, как части общей системы здравоохранения, для достижения главной цели - здоровья для всех.
4. Превратить усилия, направленные на обеспечение широкой поддержки, в постоянное совершенствование качества всех медицинских услуг.
5. Обеспечить всеобщую доступность к соответствующим качественным медицинским услугам.
6. Организовать обеспечение зарекомендовавшим себя и экономически обоснованными  решениями  медицинских  проблем,   таких  как проблемы чистой воды, иммунизации, правильного питания.
7. Вкладывать средства в технологии, экономически обоснованные как для общества, так и для организации.
8. Разработать и внедрить программы, изменяющие поведение каждого человека, что приведет к улучшению личного здоровья граждан.
9. Разработать и воплотить в жизнь усовершенствованные методы и технику управления, которые увеличат производительность человеческих материальных и финансовых ресурсов, направленных на улучшение здоровья.
10. Усовершенствовать методы и технологии использования информации для принятия решений.

    Управленческие  решения, прямо влияющие на уровень  жизни общества, включают:

    1) имеющиеся в наличии и отсутствующие  услуги,

    2) стоимость услуг,

    3) качество услуг,

    4) эффективность координации услуг,

    5) гуманность в обеспечении услуг.

    Что же мы понимаем, когда говорим: Это - менеджер? В специальной литературе встречаются разные определения понятия “менеджер”. Приведу лишь некоторые из них. [20].

    Менеджер-это:

• профессиональный управляющий;
• специалист, организующий работу подчиненных ему сотрудников;
• специалист, использующий знания, опыт, интеллект и мотивы поведения людей для достижения целей организации;
• специалист по управлению, реализующий одну, несколько или систему функций управления.

    Выделяют  несколько определенных ролей, выполняемых менеджером:

• межличностные роли - глава, лидер, связующий (ведущий);
• информационные роли - проверка, распространение, выражение или представление всеобщих мнений (руководитель);
• роли, связанные с принятием решений, - предприниматель, устранение беспорядков, распределение ресурсов, ведение переговоров (налаживающее лицо).

    Сочетание различных ролей и функций  меняется в зависимости от специфики профессии или работы.

    Под функциями управления подразумевают  относительно обособленные управления деятельности менеджера, позволяющие осуществить управляющее воздействие. В основе их реализации лежат циклически повторяющиеся процессы получения и переработки управленческой информации, принятия решения и доведения его до исполнителя.

    Различают следующие основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль [20].

    1.Планирование.

    Эта функция представляет собой определение  желаемого будущего состояния объекта  управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы  перейти из нынешнего состояния  в желаемое. Планирование осуществляется в два этапа: сначала определяется желаемое состояние объекта, выраженное в количественных значениях основных показателей его деятельности, затем разрабатываются мероприятия, выполнение которых обеспечит достижение этих показателей. Результатом планирования является план-документ, отвечающий на вопросы: кто, что, где, когда, сколько, зачем. По глубине планирования различают стратегические (перспективные) и оперативные (текущие) планы.

    2. Организация.

    Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т.д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия, которые должны способствовать подготовке и претворению планов в жизнь.

    3. Мотивация.

    После проведения подготовительных мероприятий  менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях  используются:

    а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью  внешних факторов (материальное и  моральное стимулирование);

    б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, чувство удовлетворения от трудовой деятельности.

    4.Контроль.

    Эта функция состоит в подтверждении  того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими  директивными документами и принятыми принципами управления. Другими словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями. Менеджер и организация в целом должны быть всегда в состоянии проверить, что произошло именно то, что должно было произойти [13,16].

    Все перечисленные функции образуют своеобразный управленческий цикл, в  котором они взаимосвязаны и  взаимообусловлены.

    Хотя  все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупных организациях и учреждениях заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, в больнице - заведующие отделениями и старшие сестры отделений. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей. Такое деление образует уровни управления. Выделяют уровни: высший, средний, низший (технический).

    Руководители  низового звена находятся  непосредственно над исполнителями. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Типичным примером должности на этом уровне является старшая медицинская сестра. В США старшая сестра обычно руководит 20-30 сестрами и отвечает за годовой бюджет в 1 млн. долларов. Исследования показывают, что работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Около половины своего рабочего времени менеджеры низового звена проводят в общении. Они много общаются со своими подчиненными, значительно меньше с другими операционными менеджерами и совсем мало со своим начальством.

    Работа  менеджеров низового звена координируется менеджерами среднего звена. Типичные должности этого уровня руководителей - главные медицинские сестры лечебных учреждений. Менеджеры среднего звена отвечают за развитие и реализацию планов и разработку процедур внедрения решений, принятых высшим руководством. В основном они являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

    В США главная медсестра (директор сестринской службы) руководит работой 1-2 тысяч медицинских сестер и  распоряжается годовым бюджетом в 30-60 миллионов долларов.

    По  данным ряда исследований, менеджеры среднего звена проводят около 70 % рабочего времени в устном общении с другими руководителями среднего и низового звеньев.

    Высший  организационный  уровень - руководители высшего звена. Для учреждений здравоохранения это - главные врачи у нас в стране и директора (президенты) или председатели советов больниц в зарубежных странах. Деятельность руководителей высшего звена характеризуется напряженным темпом и значительными объемами работы, не имеющей четких рамок. Так, если хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, то руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще - больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость [16].

    1.2. Формирование бюджета ЛПУ.  Финансирование в ЛПУ. Оплата труда медсестер в ЛПУ.

    Размер  заработной платы среднего медицинского персонала определяется исходя из должностного оклада по занимаемой должности и  других условий оплаты, предусмотренных  действующими нормативными актами.

    Должностной оклад средних медицинских работников формируется из оклада по соответствующему разряду оплаты труда Единой тарифной сетки и повышений к нему, предусмотренных Перечнем учреждений, подразделений и должностей, работа в которых дает право работникам на повышение окладов (ставок).

    В настоящее время является действующим  Перечень, утвержденный приказом Минздрава  России от 15.10.99 №377 “Об утверждении положения об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации” [6].

    Работникам  учреждений здравоохранения могут  устанавливаться надбавки за напряженность  в работе и другие выплаты стимулирующего характера в соответствии с п.5 Постановления Правительства РФ от 14.10.92 №785 “О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки” [3].

    Условия работы на каждом конкретном рабочем  месте обусловливаются должностными инструкциями (функциональными обязанностями) работников, а также по результатам  аттестации рабочего места.

    Минтрудом России утверждено Постановление от 14.03.97 №12 “О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда” [2].

    Лечебно-профилактические учреждения любой формы собственности, получившие лицензию и аккредитованные  в установленном порядке, финансируются  на основе договоров со страховыми медицинскими организациями, с территориальным фондом ОМС, его филиалами, выполняющими функции страховщика.

    Определены  следующие способы финансирования с целью оплаты медицинской помощи.

    Для амбулаторно-поликлинических учреждений:

• финансирование по смете расходов;
• финансирование по подушевому нормативу;
• оплата законченных случаев лечения;
• оплата отдельных медицинских услуг.

    Для больничных учреждений:

• финансирование по смете расходов;
• оплата средней стоимости пролеченного больного;
• оплата за законченный случай лечения;
• оплата за койко-дни [26].

    Для того чтобы иметь представление  о механизмах финансирования больниц  необходимо знать механизмы формирование бюджетной основы.

    Бюджет  - это финансовый план организации, который в целом сравнивает ожидаемые поступления (доходы) для того, чтобы выявить предстоящее финансовое положение организации в течение определенного промежутка времени. Подготовка бюджета заставляет организации планировать заранее и быть готовыми к возможным положительным и отрицательным событиям, которые могут оказать влияние на финансовое положение организации. Планирование – это способ предотвращения кризисов.

    Организации, которые не относятся серьезно к  бюджетному процессу,   обычно   переходят   от   кризиса   к   кризису. В принципе, это как бы административный вариант преобладания пожаротушения над предотвращением пожаров.

    Кроме того, бюджет служит инструментом мотивирования  и оценки качества работы лидеров  и руководителей организации. Кроме  того, это способ координации и общения. Бюджет указывает, какие программы или отделения будут расширены в отличие от тех, кто станет меньше во время бюджетного цикла. Лидеры, которые смогут удовлетворить этим ожиданиям или перешагнуть через них, будут более вероятными хорошими руководителями своих организаций, отделений и программ.