Исследования деятельности пиар отдела

     Методика  OCAI является оптимальной, т.к. показала на значительном количестве примеров надежность и валидность (степень доверия) получаемых результатов¹⁶. Кроме того, в  этой методике используется унифицированный, несложный инструментарий исследований.

     Методика OCAI позволяет построить профиль  организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция¹⁷. В полученной схеме образуется четыре квадрата (рамочная конструкция), каждому из которых соответствует тип организационной культуры, выделенных Камероном и Куином: 

     Опираясь  на преобладающие  ценности, можно дать характеристики каждому из приведенных типов организационной культуры.

     Иерархическая культура. Главной целью в такой ОК является обеспечение надежного и предсказуемого развития организации, поэтому руководители, в первую очередь осуществляют контроль над сотрудниками, чтобы обеспечить эту предсказуемость, а вместе с ней – рентабельность. Ключевые ценности определяются общей целью, и результатом становятся: четкое распределение полномочий, стандартизированные правила и процедуры, согласованные механизмы контроля и учета. По терминологии Камерона и Куина, этот тип ОК характеризуется как формализованное и структурированное место работы¹⁸, где карьера определяется достижение конкретных формализованных показателей.

     Рыночная  культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. В отличие от иерархии, где контроль осуществляется с помощью правил, централизованных решений, в рыночной культуре используются рыночные механизмы. Основные характеристики, за которые борется организация с данным типом культуры – конкурентоспособность и продуктивность. При этом борьба зачастую проявляется в агрессивном отношении к окружающей среде, которая воспринимается как враждебный вызов.

     Клановая культура представляет собой организацию семейного типа, которая проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью всех сотрудников.  Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях. Поэтому руководство стремится вовлечь сотрудников в деятельность. В отличие от рынка внешняя среда (партнеры, конкуренты, клиенты) воспринимается как союзник. Лидеры в таком типе ОК являются воспитателями и родителями.

     Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов или услуг. Личный успех и карьера зависят от готовности рисковать и умения прогнозировать.

     Формулирование характеристик типов организационной культуры – только часть методики OCAI. Для того чтобы определить тип в конкретной компании, нужно знать сам процесс диагностики. Он заключается в составлении таблиц и построении матриц (профиля), на основании шести параметров: 

• Важнейшие характеристики
• Общий стиль лидерства в организации
• Управление персоналом
• Связующая сущность организации (что объединяет людей)
• Критерий успеха
• Стратегические цели

     Эти параметры отображают те области, в которых ценности типов ОК кардинально различаются.

     Для изображения матрицы, нужно количественно выразить соотношение типов ОК по каждому из параметров, почему и нужны таблицы. Кроме графы, отведенной для самих параметров, существуют еще две: ситуация на данный момент и предпочтительная ситуация.

     Затем работа идет уже с профилем (который создается на основе рамочной конструкции). Наглядный пример схемы по одному из шести параметров. 

     Интересные  результаты могут получиться, когда  сравниваются профили ОК в нынешней ситуации и предпочтительной. Они  могут кардинально различаться, что должно дать руководству компании пищу для размышления.

     Необходимо  также создать итоговый профиль, ориентируясь на суммарный показатель по всем параметрам. Сложность анализа  этой последней матрицы может  быть связана с усредненностью показателей. Однако и она помогает отобразить возможные противоречия или их отсутствие.

     Самое главное, перед проведением диагностики  точно знать, с какой целью  она проводится, и грамотно использовать результаты после проведения. Последующий  анализ помогает выявить проблемы, зная о которых, можно искать пути их решения.   

     Анализ  результатов проведенной методики. В качестве экспертов, которые оценивали тип организационной культуры в ЗАО “Петербургская топливная компания”, выступили я и PR-специалист этой организации. Моей целью было сравнить две точки зрения: внутреннюю (PR-специалист) и внешнюю (я). Мне кажется, таким образом, общая  картина становится более объемной. Кроме того, мой анализ может выявить проблемы, с которыми сотрудники пресс-службы сталкивались, но не понимали их причин. Также я считаю, что некий самоанализ станет для специалиста по связям с общественностью стимулом к переосмыслению или открытию новых идей в отношении внутреннего PR.

     Начну со своей диагностики. Надо сказать, что общая картина, которую отражает итоговый профиль, не показывает противоречий между существующей и предпочтительной ситуациями (см. приложение №4). Он выражает тенденцию к рыночному типу культуры. Если принять во внимание то, что компания  “ПТК” - это акционерное общество, цель которой, занимаясь коммерческой деятельностью, увеличивать прибыль, преобладание рыночных механизмов в организационной культуре объяснимо и, наверное, целесообразно. 

     Если  посмотреть на последнюю матрицу, то будет видно, что иерархия и клан, имея меньший итоговый показатель, занимают второе и третье места после рынка. Это значит, что по некоторым параметрам, рыночный тип ОК не оказывался лидирующим. И это действительно так.

     По  самому первому критерию – важнейшие  характеристики организации – ярко выраженным стал иерархический тип. Характеристика этого параметра  относительно иерархии звучит следующим образом:  организация жестко структурирована, действия людей определяются формальными процедурами.

     При сравнении этой картины с данными, полученными на основе экспертного  интервью, профиль получает подтверждение. Четкая структура подчинения и контроль руководства за деятельностью сотрудников. Действия определяются регламентированным документом, который предписывает деятельность работников пресс-службы. Полномочия четко распределены не только между отделами информационной службы, но и внутри подразделений. Налажена система учета план-факт. В целом, матрица не могла не отразить этих данных, т.к. я составляла ее, основываясь на своем впечатлении и данных, которые уже получила.

     Что касается предпочтительной ситуации, то, как раз по этому параметру она расходится с существующей. Я посчитала, что при всей защищенности и надежности, которые обеспечиваются иерархией, излишняя формализованность в компании, нацеленной на результат, и постоянный контроль лидеров (по второй матрице также высокие показатели иерархичности) за действиями сотрудников могут мешать свободному полету мысли PR-специалиста (как, впрочем, и рекламиста с маркетологом).

     Управление  персоналом – параметр, который  также немного расходится по нынешней и предпочтительной ситуациям. Хотя в обоих случаях преобладает клановая культура,  различие существует в соотношении с другими типами ОК. И в первом случае процент клана выше (56), чем процент того же типа ОК в другом (44). Возможно, трудно представить, каким образом контроль и жесткая структурированность могут сочетаться с поощрением коллективной работы и участия работников в принятии важных решений.  Но, на мой взгляд,  это действительно так. Частые собрания, совещания сотрудников отделов пресс-службы, поощрение коллективного принятия важного для всех решения – все это дало мне возможность отметить преобладание клановой культуры.

     В предпочтительной ситуации я тоже склоняюсь  к клану, как эффективному типу ОК для управления персоналом, но все  же не так безоговорочно делаю  его лидером. Поощряться должен не только сам процесс (пусть даже иногда и коллективного принятия решения), но и результат, т.е. достижения, которые двигают компанию вперед.

     Теперь  я перейду к диагностике организационной  культуры компании “ПТК”, проведенной PR-специалистом (см. приложение № 5). Из матриц, отображающих процентное соотношение четырех типов культур, видно, что явное преимущество имеет иерархия (пол пяти параметрам из шести). Только по критерию “стратегические цели” первое место занимает адхократия. Это значит, специалист по связям с общественностью считает, что в компании существует акцент на поиск новых решений, возможностей и ресурсов.

     Ориентируясь  на результаты этих профилей можно  сделать вывод, что PR-специалист считает компанию формализованным и жестко структурированным местом работы. И с этим можно согласиться. Достаточно вспомнить тот факт, что структура подчинения и взаимодействия отделов в составе пресс-службы очень четкая. Кроме того, существуют нормы и правила, которые регулируют деятельность сотрудников, определяют план их деятельности. И, что самое важное, это не просто бумажка, которая нужна для отчетности, но реально действующий документ, о котором начальство регулярно напоминает своим подчиненным. Мне кажется, именно это положение вещей отразилось в матрицах “ситуации на данный момент”.

     Что касается предпочтительной ситуации, то здесь PR-специалист разрывается между клановой организационной культурой и адхократией. Показатели же рынка и иерархии очень низкие. То, что положение иерархии в существующей и предпочтительной ситуациях не совпадает, говорит о желании специалиста по связям с общественностью работать в менее формальных условиях. Даже высокий уровень защищенности не компенсирует давление и контроль.

     Адхократия  преобладает по двум критериям – управление персоналом и критериям успеха. Что касается управления персоналом, то это то,  о чем я говорила – недостаток свободы и самобытности. Желание достигать успеха за счет производственного лидерства и новаторства, возможно, отражает то, как PR-специалист видит свою деятельность по созданию образа компании. Также это может отражать ощущение недоработки именно в области генерирования новых, не использованных еще никем идей. Этому, по мнению PR-специалиста, мешает излишняя формализованность, которая “тормозит” подобные начинания.

     Клановая  организационная культура предпочтительна  в общем стиле лидерства организации. Возможно, в этих показателях отражается желание наряду с контролем иметь возможность посоветоваться, видеть со стороны руководителя стремление помочь.

     Несмотря  на равенство адхократии и клана  по многим позициям, итоговый профиль  отражает лидерство адхократии. Наверное, желание вырваться на свободу  настолько сильно, что возникает  намерение кардинально поменять организационную культуру: перейти от  стабильности к гибкости и дискретности, от фокусирования на внутренних проблемах к концентрации на внешних.

     По  моему мнению в переходе от анализа  внутренних проблем к осознанию  и работе над внешними кроется  понимание PR-специалистом неполноценности работы в том числе с некоторыми целевыми группами (результаты чего видны благодаря качественным методикам).

     Мнение  PR-специалиста о преобладании иерархии в реальной организационной культуре совпадает с моим. Но при этом я считаю, что адхократия – это слишком нестабильная ОК для крупного холдинга, где четкость, структурированность и контроль должны существовать в достаточной мере. Поэтому я остановилась на рынке, как с одной стороны организационной культуре, заинтересованной в стабильности и, вместе с тем, сориентированной на внешние проблемы.

     2.5. Анализ документов

     Общая характеристика метода. Прежде чем обратиться к самому методу, я бы хотела определить понятие документ, чтобы четко представлять, что именно предстоит анализировать.

     Документ - специально созданный человеком  предмет, предназначенный для передачи и хранения информации¹⁹. По способу фиксации этой информации документы делятся на: