Отчет по ознакомительной практике в ОАО «АТП№6 г. Новополоцка»

ОАО «АТП №6 г. Новополоцк» является генеральным перевозчиком в г. Новополоцке как по пассажирским, так и по грузовым перевозкам. Объемы перевозок грузовым транспортом предприятия постоянно увеличиваются благодаря надежным партнерам, таким как ОАО «Нефтезаводмонтаж», ОАО «ДСТ-1 г. Витебск», ОАО «СРСУ-3 г.Новополоцк», ОАО «С.М. Трест №16», организациям, подведомственным Витебскоблдорстрою филиал «Ушачское ДРСУ-105», филиал «ДРСУ-182», РУПП «Витебскхлебпром» Новополоцкий хлебзавод, ОАО «Полоцкий КХП». Услугами автопарка пользуются и в странах СНГ и ближнего зарубежья. Партнеры предприятия за рубежом – фирма Аsstra Vilnuis UAB, представительства фирмы «Спейдер» в Киеве, Риге, Вильнюсе.[1]

Конкуренцию предприятию составляют ведомственный транспорт, а также частный извоз. Ведомственный транспорт приобретается непосредственно самими организациями в условиях нерегулярности использования транспорта или незначительных, маловесных перевозок. Частный извоз, в основном, привлекателен быстротой обслуживания и относительно более низкими ценами. Однако стоит отметить, что большинство частных водителей  владеют изношенными автомобилями, могут не соблюдать ряд правил, предусмотренных Министерством транспорта и коммуникаций, что влечет за собой риски потери или поломки груза. По словам заместителя директора по грузовым перевозкам Жолобова В.А., «те частные извозчики, которые развиваются, следят за новшествами оборудования и транспорта, соблюдают все правила и условия, являются не только нашими конкурентами, но и тем, к чему должно стремиться предприятие».

С целью более точного описания предприятия и его стратегии рассмотрим его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы:

а) сильные стороны - специализация, собственная материальная база, традиции, квалифицированный и преданный персонал, работающее производство, инфраструктура, содержание социальной сферы, нормальное качество услуг, постоянные клиенты, расположение в крупном промышленном узле, качественное ТО и ТР, доступные цены;

б) слабые стороны – недостаточное количество водителей автобусов и грузовых автомобилей, нехватка собственных средств для инвестиций, непроизводственные расходы на содержание социальной сферы, морально и физически устаревшее оборудование, недостаточно загруженные производственные мощности, нестабильность финансового состояния, излишнее имущество (хозпарк, помещения),  слабое развитие прочих услуг, недостаточное компьютерное и программное обеспечение;

в) возможности - передача социальной сферы в коммунальную собственность, экспорт, маркетинг, создание новых видов услуг;

г) угрозы - конкуренты, регулирование деятельности.[7]

На основании данных сведений проведем SWOT-анализ.

Таблица 1.1 - SWOT-анализ исследуемой организации

	Возможности (opportunities - O) Передача соц. сферы в коммунальную собственность; экспорт; маркетинг; создание новых видов услуг	Угрозы (threats - T) Регулирование деятельности; Усиление конкуренции;
Сильные стороны (strengths - S) Специализация; Собственная мат. база;  Конкурентоспособная цена; Традиции и пр.; Нормальное качество услуг	Специализация и нормальное качество услуг позволит АТП предоставлять свои услуги на экспорт, а также будет благоприятствовать маркетинговой деятельности вкупе с относительно низкой ценой и традициями. Собственная мат. база позволит предприятию экспериментировать с новыми видами услуг вне зависимости от поставщиков.	Традиции, квалифицированный и преданный персонал, качество услуг, специализация, благоприятная цена, собственная мат. база позволяют противостоять усилению конкуренции
Слабые стороны (weaknesses - W) Недостаточное количество водителей; Нехватка собственных средств инвестирования; Морально и физически устаревшее оборудование.; Нестабильное финансовое положение; Недостаточное компьютерное и программное обеспечение	В целях стабилизации финансового состояния предприятия необходимо расширение рынков сбыта, повышение конкурентоспособности и прибыльности предприятия	Устаревшее оборудование, нестабильность финансового положения, программного обеспечения крайне неблагоприятны при условии усиления конкуренции. Регулирование деятельности государством может негативно повлиять на финансовое положение предприятия.

В целях стабилизации финансового состояния предприятия необходимо расширение рынков сбыта, повышение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, включающая в качестве основных мер следующее:

• развитие услуг на экспорт;
• приобретение сырья и материалов у заводов-изготовителей;
• экономия топлива и материальных ресурсов;
• энергосбережение;
• сокращение затрат на социальную сферу;
• развитие внутреннего хозрасчета;
• списание, продажа, сдача в аренду или передача неэффективно используемых активов.

Реализация проекта отвечает государственным приоритетам и позволяет:

- удовлетворять потребности  в доступных по ценам и качеству автоуслуг,

- развивать экспортный  потенциал и за счет этого  получить приток валютных средств,

- эффективно использовать  государственное имущество,

- пополнять бюджет значительными  отчислениями,

- сохранять большинство  имеющихся рабочих мест.[8]

 

 

1.2 Организационная структура предприятия

 

Для управления ОАО «АТП №6 г.Новополоцка» создана и функционирует следующая организационная структура (см. Приложение А):

1-й уровень:

• Директор, который является юридическим лицом, осуществляет хозяйственную, организационную и экономическую деятельность в соответствии с Уставом предприятия.

2-й уровень:

• Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки транспортного предприятия. Является первым заместителем директора предприятия.
• Зам. директора по грузовым перевозкам - представитель руководства по грузовой службе, осуществляет методическое руководство и контроль за деятельностью данной службы, участвует в проведении работ по перевооружению подвижного состава, а также в обучении и профессиональном росте работников службы.
• Заместитель директора по пассажирским перевозкам осуществляет функции организации, координации и управления работой пассажирской службы на основе разработанной транспортной схемы обеспечения пассажирских перевозок.

3-й уровень:

-  Главные специалисты, непосредственно подчиняющиеся  директору  - главный бухгалтер,  главный экономист - отвечающие за  планово-экономическое прогнозирование  и  финансовую состоятельность  ОАО «АТП №6 г. Новополоцк»

4-й уровень: 

-  Хозяйственные структурные  подразделения, подчиняющиеся 1,2,3 –ему уровню управления предприятием.

Таблица 1.2 - « Факторы, определяющие организационную

структуру управления в ОАО « АТП №6 г. Новополоцка»

Фактор	Описание
1	2
Концепция построения	Построение простое
Сложность	Сложность в разнообразии
Степень формализации	Бюрократический метод управления
Степень	Высокая степень
Форма управления	Правовая
Форма общения	Межличностная
Тип руководства	Демократический стиль управления
Организация труда	Общественная
Источник эффективности	минимизация объемов передачи данных через канал GPRS; система «Азимут-2» предназначена для регистрации и анализа поездок автотранспорта на основе данных спутниковых систем навигации (в частности GPS) ; роуминговая карта SIM-SIM с целью снижения затрат на услуги международной связи и оптимизации работы сотрудников, занятых организацией перевозок грузов в международном сообщении.
Наличие информационной сети	Имеется

Данная система охватывает все структурные подразделения предприятия, ее высокая сложность и централизованность, а также подчинение хозяйственных структур предприятия всем основным отделам, позволяет заключить, что данная организационная структура -  линейно-функциональная.

 

 

1.3 Анализ финансовых результатов  деятельности предприятия

 

Основными этапами финансово-экономического анализа являются:

1. анализ финансовых результатов деятельности, структуры и направлений использования полученной прибыли;
2. анализ показателей рентабельности.
3. анализ ликвидности активов.

При получении ОАО «АТП №6 г. Новополоцка» прибыли необходимо провести анализ формирования, распределения и использования прибыли.

Таблица 1.3. Анализ формирования, распределения и использования прибыли исследуемой организации за 2010-2011гг.

№ пп	Наименование показателей	2010г.		2011г		Изменение
		абсолютное значение, млн.руб.	удельный вес, %	абсолютное значение, млн.руб.	удельный вес, %	В абсолютном значении, млн.руб.	В удельном весе, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль (убыток)	6 893	100,00%	9 448	100,00%	2 555	0,00%
1.1	прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	8 956	129,90%	12 333	130,50%	3 377	0,60%
1.2	прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	96	1,40%	321	3,40%	225	2,00%
1.3	прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-2 159	-31,30%	-3 206	-33,90%	-1 047	-2,60%
2	Налог на прибыль	1 686	24,50%	2 397	25,40%	711	0,90%
3	Прочие налоги, сборы из прибыли	1 120	16,20%	1 278	13,50%	158	-2,70%
4	Прочие расходы и платежи из прибыли	-	0,00%	-	0,00%	-	0,00%
5	Чистая прибыль (убыток)	4 087	59,30%	5 773	61,10%	1 686	1,80%
6	Отчисление в резервный фонд	165	2,40%	288	3,00%	123	0,60%
7	Выплата дивидендов	250	3,63%	300	3,17%	50	-0,46%