Влияние колебаний валютных курсов на изменение цен в международной торговле

МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС – ПОРТФЕЛЕМ ФИРМЫ

План:

1. Сущность маркетингового управления.
2. Стратегическая модель М. Портера.
3. Матрица роста (матрица БКГ).
4. Матрица привлекательности рынка (матрица GE – Мак Кинси).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема: Маркетинговое  управление бизнес - портфелем фирмы 

1. Сущность  маркетингового управления

     Основное  задание: оценить состояние и  перспективы каждой СХП в составе  бизнес – портфеля фирмы (БПФ).

     Сущность: определение реального рыночного  положения СХП и стратегических направлений их дальнейшего развития.

     Задачи  маркетингового направления:

1. Определение конкурентных позиций СХП фирмы;
2. Распределение стратегических ресурсов между СХП;
3. Определение направлений стратегического развития СХП;
4. Определение приоритетов развития БПФ;
5. Уменьшение стратегического уязвимости БПФ;
6. Достижение равновесия между долгосрочными и краткосрочными перспективами развития фирмы.

 

     Методологический  инструментарий включает основные модели:

• Стратегическая модель М.Портера
• Матрица роста (матрица БКГ)
• Матрица привлекательности рынка (матрица «Дженерал Електрик-Мак Кинси»)

     Цель  исполнения моделей: определить конкурентное положение СХП и стратегии  их развития.

     Модели  отличаются:

1. Факторами, лежащими в их основе;
2. Методикой определения состояния СХП и стратегий их дальнейшего развития.

Стратегическая  модель Портера

 

1. СХП занимает узкий сегмент рынка, и имеют  высокую рентабельность, так как  их товары специализированы;
2. СХП владеют большой долей рынка благодаря низкой цене или высокому уровню дифференциации товаров, поэтому они высокорентабельные;
3. СХП пребывают в опасном состоянии: владеют средней долей рынка, но малорентабельны, так как не имеют конкурентных преимуществ на рынке.

 

Вывод:

      Высокого  уровня рентабельности могут достичь  большие СХП со значительной долей рынка и небольшие СХП (специализированные).Средняя позиция самая опасная, (так как не имеют конкурентных преимуществ на рынке), СХП не дает возможностей и способов для достижения лидерства на рынке. 

Матрица Портера

 

 

  

 

 
 

Стратегические  рекомендации Портера

     Три разновидности стратегий, которые  могут обеспечить СХП конкурентный успех на рынке:

• стратегия ценового лидерства (лидер в сфере затрат);
• стратегия дифференциации;
• стратегия концентрации (рыночной ниши).

 
 
 
 

Стратегия ценового лидерства

     Ориентирует предприятия на всестороннее уменьшение затрат производства и обращения  для того, чтобы достичь самого минимального уровня затрат по отрасли.

     Структура стратегии:

     Достижение  самых низких затрат производства и  обращения

Установление  самой низкой цены по отрасли

Увеличение  доли рынка

Увеличение  рентабельности 

Положительные стороны:

• предприятия с минимальными издержками получат прибыль даже тогда, когда конкуренты попали в зону убытков в результате сильной конкурентной борьбы;
• низкие затраты обеспечивают преимущества поставщикам, так как ценовой лидер в последнюю очередь ощущает на себе повышение цен на ИТР;
• низкие цены производителя обеспечивают ему преимущества по отношению к торговым посредникам, которые заинтересованы в низкой цене;
• в случае появления на рынке товаров-заменителей лидер по затратам имеет больше возможностей для переориентации, чем конкуренты;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках сбыта.

 

Отрицательные стороны:

• конкуренты могут достичь аналогичного уровня затрат;
• непредвиденное увеличение затрат (стоимость сырья, энергии и т.д.) может привести к уменьшению разницы в ценах по сравнению с конкурентами;
• конкуренция на затратах ведет к несвоевременной реакции на изменение в окружающей среде;
• принципиальные технические изменения могут снизить значение в отрасли.

 

Стратегия дифференциации

    Предполагает  достижение предприятием определенных конкурентных преимуществ в удовлетворении определенных аспектов потребностей потребителей (достижение конкурентных преимуществ  в качестве товара, его в сервисном обслуживании, имидже и т.д.)

    Идея: товар должен отличаться от товаров  конкурентов и быть неповторимым с точки зрения потребителя. Цена и затраты – второстепенны, и  поэтому отличаются высоким уровнем.

    Условия реализации: объемные (значительные) исследования, соответствующий дизайн, исполнение ИТР высокого качества, интенсивная работа с потребителем.

Положительные стороны:

• создается определенный имидж товара и предприятия, что снизит чувствительность потребителей к цене;
• неповторимость товара и приверженность потребителей создают высокие входные барьеры на рынок сбыта;
• приверженность потребителей создает своеобразную защиту против товаров-заменителей;
• высокая цена позволяет получить высокую прибыль.

Отрицательные стороны:

• характеристика товара, на которой основана дифференциация, может утратить свое значение в связи с изменением системы ценностей потребителей;
• повышение цены и отрыв от ценового лидера может быть очень значительным;
• возникновение фирмы-последователей, которые имитируют стратегию дифференциации, уменьшают её эффект.

 

Стратегия концентрации

    Предполагает  специализацию деятельности предприятия  на одном (нескольких) сегментах рынка  и завоевания на них ценового лидерства  или дифференциации.

    Объектами концентрации (сегментами рынка) могут быть:

1. определенная группа потребителей;
2. определенный вид товара;
3. определенный географический рынок.

    Необходимое условие применения: фирма обязана  обслуживать выбранный сегмент  рынка более эффективно, чем конкуренты, которые противостоят на общем основании.

   Положительные стороны:

• ее исполнение не требует значительных финансовых затрат и больших размеров предприятия;
• предприятие может получить большую прибыль даже при значительной доли рынка.

   Отрицательные стороны:

• возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;
• конкуренты могут найти в пределах сегмента подсегменты и усилить специализацию;
• разница в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, ориентированных на общий рынок, может стать настолько значительной, что уменьшит преимущества специализации.

 

Матрица роста (матрица БКГ)

     В основе утверждение:

С увеличением доли рынка уменьшаются удельные затраты производства и увеличивается прибыль в результате экономии на масштабе производства. 

Эффект опытной кривой

 

    С каждым удвоением объёма производства удельные затраты уменьшаются на 10 - 30 %. Чем сложнее продукция и выше уровень ее наукоемкости, тем выше эффект. 

    Факторы, влияющие на уменьшение затрат:

1. при увеличении объема сбыта – уменьшается доля постоянных затрат в себестоимости;
2. поставщики предоставляют скидки с цены при закупке больших партий сырья и МТР;
3. возможно использование прогрессивных технологий;
4. повторение процесса труда приводит к экономии живого труда.

Но:

1. реализация потенциальной возможности экономии зависит от эффективности менеджмента предприятия;
2. уменьшение затрат не всегда обеспечивает преимущества относительно конкурентов (престижные товары с низкой эластичностью спроса).

 

Этапы построения матрицы БКГ: 

1. Определим диапазон изменения размера  рынков сбыта (от -10 до +30)           вертикаль.
2. Горизонталь – диапазон изменений относительной доли рынка СХП (от max         к min).
3. Поле матрицы разбить на 4 квадранта.

Горизонталь - проходит через среднее для предприятия в целом значение изменений роста рынка.

Вертикаль – 1) через значение относительной  доли рынка, равной 1.

                           2)через значение Др относительной, после которого начинает действовать эффект опытной кривой.

4. Позиция  каждого СХП – в виде круга, диаметр которого соответствует удельному весу объема продаж определенного СХП в общем объеме продаж предприятия.   

Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей БКГ: