Управленческое консультирование

      В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается одна и та же ситуация – когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного результата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответственность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосостояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конечный результат.

      Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия - очень часто главная  проблема, связанная со стабильностью  работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный консультант по управлению как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существующей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.

      Кроме выявления существующей структуры  групп предприятия консультант  может выступить и рычагом  ее развития, согласования интересов  внутри предприятия для реализации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по проявлению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совместных систем интересов, процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие. Причем, специалист, нужный предприятию для этой работы – консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персональной мотивации сотрудников.

      Блок 2. Проблемы рынка 

      К проблемам рынка, стоящим перед  предприятиями, можно отнести следующие:

      • Падающие рынки сбыта.

      • Неплатежи за поставленную продукцию.

      • Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позволяющее  модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.

      • Неразвитая региональная сеть продаж.

      • Тарифы и налоги, существенно удорожающие  продукцию.

      Проблемы  такого рода требуют не просто разовой  помощи консультанта по маркетингу, а  совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и возможностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контролирующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучшению деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, система продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д.

      Блок 3. Проблема финансов

      Решение любого серьезного вопроса требует  длительной подготовки, аккумулирования  ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать повседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приоритетов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

      При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно  обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие  все основные руководители высшего  и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обязательно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритеты в своей ежедневной работе.

      В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:

      • отсутствие оборотных средств;

      • крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность  разных видов);

      • проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);

      • отсутствие финансовых источников и  механизмов для обеспечения технического перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствие навыка по работе с ними);

      • отсутствие системы профессионального  управления активами предприятия, ведущее  к обесценению активов и проблемам  с экономической безопасностью (переход  активов в руки нежелательного «инвестора»);

      • нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.

      Консультационная  компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим  структурам:

      - российским предприятия частного  и государственного сектора, производящим  продукцию и услуги;

      - иностранным компаниям, работающим  на российском рынке (к таким  компаниям могут быть отнесены  западные инвесторы, вступающие  на российский рынок и развивающие  бизнес в стране, международные  финансовые институты, внедряющие  совместные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

      - органам государственного управления  и правительственным организациям (имеются в виду административные  органы всех уровней, мэрии,  министерства, ведомства, государственные  комитеты и т.д.).

      В настоящее время за помощью к  консультационным компаниям обращаются следующие типы компаний:

      - Предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей  системы, связанной либо с расширением,  либо с изменением формы собственности,  либо с коренным изменением спектра своей деятельности и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

      - Предприятия, имеющие статус надежных, с целью утверждения своих  позиций на рынке и создания  необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров. В этом случае предприятие обращается к услугам консультанта, проводит ревизию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности.

      - Предприятия, находящиеся в критическом  положении (или даже на грани  краха), которые не в состоянии своими силами выбраться из сложившегося положения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта в этом случае носят характер кризис-консультирования.

      К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов, относятся следующие:

      1. Обладание специфическими теоретическими  и прикладными знаниями, которыми  не владеют сотрудники обычных  компаний; уникальным опытом, полученным  в процессе работы с другими клиентами.

      Темп  изменений в окружающей среде  и в технике управления настолько  высок, а потребности потенциальных  клиентов настолько различны, что  даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предприятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительные резервы для дальнейшего развития компании.

      2. Интенсивная профессиональная помощь  на временной основе.

      Иногда  в организации есть необходимые  технические кадры, однако ведущих  руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения.

      3. Беспристрастный взгляд со стороны. 

      Даже  на лучших людей в организации  могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

      4. Обоснование решений, принятых  руководством.

      Иногда  консультантов просят выполнить  задание и предоставить такой  отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и критической оценки уже принятых решений.

      5. Обучение посредством консультирования.

      В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», - сказал Линдон Урвик, один из основных разработчиков теории управленческого консультирования.

      В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое  внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы  найти решение одной отдельной  проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).

      Также консультанты добиваются существенно  большего взаимопонимания между  ключевыми сотрудниками; инициируют позитивные изменения «изнутри» компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.  

      6. Доходы должны превышать расходы. 

      Помимо  технических и образовательных аспектов при использовании консультантов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплатны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между затратами и доходами - важный фактор принятия решения об использовании консультанта. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов.

      Деятельность  квалифицированных консультантов  или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий  спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

      • Консультант (либо консультационная компания) обязан владеть отработанной технологией  решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

      • Консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.