Управленческое консультирование

      Управленческое  консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

      В настоящее время рынок управленческого  консультирования - быстро растущая отрасль  в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор  не имеют ни малейшего представления  большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант - синоним слова “мошенник”. В-третьих, это просто нелегкая профессия.

      С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения - т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

      Рассмотрим  специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенностей её элементов, которые представлены в таблице 1.

 

       Таблица 1. Основные элементы консультационных отношений 

        

      Клиент 

      1. Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой.

      Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами.

      Система управления и управленческая структура  в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонные объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость - это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятия, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции – силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала – это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

      Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них – одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

      Неправильный  подход обнаруживается у большинства  руководителей к созданию маркетинговой  системы управления, поскольку они  считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

      Разрешение  таких проблем является делом  консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2-3%, у нас же в расчет принимаются только 50-100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас - о кардинальной перестройке и изменениях.

      2. Неквалифицированный спрос на  консультационные услуги как  следствие отсутствия рынка консультационных  услуг. 

      3. Отсутствие института внутренних  консультантов. В России очень  слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.

      4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.

      5. Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.

      6. Отсутствие необходимых финансовых  средств, неплатежеспособность многих  клиентов.

      7. Отсутствие у клиентов большого  опыта работы в условиях конкуренции.  Многие предприятия до сих  пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

      Существует  мнение учёных о том, что для существующих консультантов характерны следующие особенности:

      1. Непрофессионализм консультантов. 

      2. Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.

      3. Отсутствие единых ценностей  среди консультантов, нежелание  вырабатывать, формировать единые  ценности, нежелание и невозможность  принять единый Кодекс консультантов. 

      4. Консультанты в России исследуют  трудности, а не возможности,  как на Западе.

      5. Использование специфических методологических и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.

      6. Неразвитость системы профессионального  обучения. Серьезной проблемой управленческого  консультирования в нашей стране  является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпускниками ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д. [1]

      Консультант-клиентные отношения

      1. Разница в ожиданиях от консультационного  процесса у клиента и консультанта.

      2. Разница в ценностях консультантов  и клиентов.

      Внешние условия 

      1. Политическая обстановка и экономическая  нестабильность.

      2. Большие территории и низкая управленческая культура в провинции.

      3. Отсутствие поддержки государства. 

      4. Неразвитость информационной инфраструктуры.

      5. Дискредитация консультационной  деятельности разными службами (психологической,  социологической) клиент - не верит  в возможность улучшений.

      6. Специфичность российского менталитета.  Клиент часто рассуждает в  категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет».  

      Условно все проблемы российских предприятий  можно разделить на две группы:

      1. Проблемы внешние, обусловленные  экономическим развитием общества:

      • отсутствие четкой и эффективной  системы законодательства и налогообложения;

      • структурный переход от командной  к рыночной экономике.

      2. Проблемы внутренние, обусловленные  опытом, менталитетом и традициями:

      • сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников;

      • устаревшая продукция и отсталая технология.

      К реальным проблемам, стоящим перед  предприятиями и практически  решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три  блока проблем.

      Блок 1. Проблемы управления

      Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:

      • Проблемы управляемости предприятия  и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов  различных статусных и профессиональных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия.

      • Проблемы квалификации, мотивации и  текучести кадров.

      • Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами.

      • Проблемы стратегического управления.

      Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития. Здесь не имеется в виду, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками – каждый сотрудник, как правило, выполняет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отделы) организационной структуры предприятия, обеспечивающие конкретные участки общего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом, в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответственно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессиональными нормами и статусными возможностями.