Управленческое консультирование

• провести всестороннюю переподготовку руководителей и сотрудников;
• максимально сохранить здоровые элементы существующей СУ;
• не навязывать предприятию чужой опыт, а искать свой путь;
• привлекать к работе по освоению новых технологий сотрудников предприятия;
• активно взаимодействовать с внешними консультантами.

      Процесс управленческого консультирования в ООО «АТП-С» подразделяется на ряд этапов, включающих в себя подготовку предприятия к консультированию, диагностику, выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от специфики конкретного предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников, фона отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска, но только в том случае, если найдена технология консультирования, объединяющая все это в единый организм. В ООО «АТП-С» нами была предложена следующая технология консультирования.

      От  аналогичных процедур управленческого  консультирования данная отличается минимальным  количеством этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и освоение.

      Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит  проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз «заболевания» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам 1-й руководитель, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

      В основе диагностики - научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный  характер информации предполагает, что  на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

      Разные  авторы по-разному фиксируют связь  между анализом и диагнозом, отдавая  предпочтение, однако, технике аналитической  работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая  детально структуру анализа, классифицируя  виды анализа, отмечает 3 состояния объекта - прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании [10]. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры - диагностики. Существующие в консалтинге виды диагностики представлены в таблице 5. 

      Таблица 5. Анализ образовательного уровня работников ООО «АТП-С»

      Таблица 7. Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

      Единый  цикл диагностики предприятия можно  изобразить визуально в блочном  виде, что позволит для каждого  блока подобрать наиболее эффективные  инструменты его реализации в  процессе консалтинга. 
 

               1. Предварительная диагностика 
 
 

      Рис. 4. Блок-схема диагностики 

      Практически любой из блоков системы управления - ресурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.); управленческий (общий менеджмент); производственный (все звенья производственного цикла); конструкторско-технологический (подразделения сопровождения); информационный и т.д., можно диагностировать в соответствии с предложенной блок-схемой. Исследуя каждый блок в ретроспективе, естестве и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем, дерево целей, и завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы на втором этапе - созидательном.

      На  этапе диагностики важно определить исходное состояние системы управления ООО «АТП-С» наиболее рациональным образом, сугубо индивидуальным для каждого, учитывая определенную степень искажения полученной информации, т.к. она зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и самооценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъективизм диагноза следует организуя его разнообразными методами, используя различные источники получения информации.

      В условиях динамичного развития российской экономики фактор времени становится определяющим. С учетом этого роль экспресс-диагностики значительно  возрастает, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одна из таких форм диагностики, хорошо проявившая себя в последние годы - экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив содержание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть существенные преимущества активной диагностики. 

      Таблица 8. Основные элементы консультационных отношений

      Этап  диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На этом этапе может быть впервые на предприятии  оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения. 

      2.3 Исследование проблем, возникающих в процессе управленческого консультирования по вопросам мотивации кадров

      Управленческое  консультирование в ООО «АТП-С» началось с выявления мотивационной  структуры,  под  которой  понимается совокупность мотивов - суждений с учетом степени их предпочтительности, характерной для каждого индивида.

      Осознанные  мотивы - суждения проявляются в  форме желаний работника. Для  каждого работника в рамках управленческого консультирования мы выявили мотивы, побуждающие его к выполнению работы и мотивационные установки, под которыми понимается совокупность осознанных мотивов - суждений. 2/3 можно рекомендовать следующие виды установок и соответствующие им утверждения:

• установка на успех (утверждение с номерами 1,4,5 и 10 по анкете 1);
• установка на власть и лидерство (утверждения с номерами 6,12,14,18)
• установка на профессионализм (утверждения 7,15,17,19);
• установка на материальные блага (утверждения 3,8,11,20);
• установка на конформизм (утверждения 2,9,13,16). Методика выявления доминирующих мотивов:

По проведенному исследованию опрошены кондуктора и  водители, на основе полученных данных можно просчитать полученный коэффициент  подсчитывается количество выборов по каждому утверждению и общее количество выборов в установке Кj;

• для каждой j-й установки рассчитывается среднее число выборов по утверждениям, относящимся к данной установке по формуле:

      Kicp = Кj : 4,                               (6)

• определяется разница для i-го утверждения внутри j-й установки как:

      DKi = Кij – Kicp x 1,1,                     (7)

• выявляются доминирующие мотивы, у которых DKi > 0.

Таблица 9. Распределение выбора по анкетам (водители)