Управленческое консультирование

      Так например, некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению новосибирских специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических и пр. Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:

• результаты управленческого консультирования должны просчитываться;
• затраты клиента должны окупаться многократно;
• главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;
• эффект УК состоит в разнице затрат.

      Соглашаясь  со специалистами в том, что в  случае возможности оценить экономический  эффект от УК с помощью соответствующих методик и формул, надо иметь в виду, что любая количественная оценка эффективности связана с построением образной, математической и других моделей клиентской организации. Консультант же по управлению, работая с конкретными, специфическими объектами, имеет дело с огромным количеством моделируемых систем, задачу оценки эффективности которых, в данном случае, нельзя считать экономически целесообразной. В такой ситуации надо или найти универсальную модель типовой социально-экономической системы и использовать ее как основу, корректируя ее различными поправочными коэффициентами, или адаптировать типовую модель к соответствующему образу клиентской организации. Кроме того, динамика развития предприятий в рыночной среде неизбежно приведет к необходимости корректировки моделей, коэффициентов и всего математического аппарата. Поэтому практически более реально работать с образными моделями, используя примитивный математический аппарат.

      Социально-экономические  системы, с которыми работает консультант, называют «неопределенными» по той причине, что в них присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.

      Занимая промежуточное положение между наукой и производством, управленческое консультирование носит двойственный характер, определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема, и результаты ее деятельности могут оцениваться только экспортно. Производство, наоборот, жестко детерминировано - результаты определены, продукт известен, а такие экономические категории, как прибыль, рентабельность и пр. достаточно точно отражают эффективность работы предприятия. Консультирование научно-технических проектов, в этом случае, позволяет оценить эффект категориями производства, в то время как консультирование процесса освоения управленческих нововведений больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двойственный характер управленческого консультирования, предполагается использование как экспертных, так и счетно-экономических оценок, в зависимости от объекта консультирования. 

      3.3. Оценка эффективности  консультирования

      Предлагаемый  метод оценки эффективности управленческого  консультирования в ООО «АТП-С» основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия. В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:

• функции управления;
• персонал предприятия;
• методы управления;
• квалификация 1-го руководителя.

      Минимальное число экспертов - 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости  от условий « договора и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу 10. 

       Таблица 10. Оценка эффективности управленческого консультирования 

      В графе «Показатели СУ» (таблица 10) находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования. Максимальная цена каждого из показателей - 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.

      Оценки  экспертов исходят из предполагаемого  значения пока­зателей в трех взаимоисключающих  состояниях:

      + 1,0 - эталонное (эффективное) значение;

      - 1,0 - неэффективное значение;

      0 - нейтральное значение.

      Графически  это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 6). 

      Рис. 6. Шкала эффективности УК 

      Так, в ООО «АТП-С» средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:

• планирование -+1,0- достаточно эффективно;
• организация - 0 - посредственно (нейтрально);
• координация - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
• мотивация - 0 - посредственно (нейтрально);
• контроль - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
• персонал - 0 - нейтрально;
• АМУ -+1,0- командно-административные методы;
• ЭМУ - 0 - экономические методы декларируются;
• С/псих. МУ - -1,0 - социально-психологических МУ нет;
• 1-ый руководитель - +1,0 - инициатор обращения к УК.

      Примечание: оценки для 1-го руководителя 0 и -1,0, как  правило, исключаются, так как в  случае его незаинтересованности нет  смысла заключать договор на консалтинг.

      Прогнозная  оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 5-го столбца свидетельствуют о том, что:

• изменений в планировании не произошло - 0;
• изменений в организации не произошло - 0;
• функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) - +1,0;
• улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) - +1,0;
• эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) - +1,0;
• административные методы перестали работать - 2,0;
• заработали экономические методы управления - + 1,0;
• проявились элементы социально-психологических методов управления - +1,0.

      Эффективность консалтинга определяется как разница  между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2) (см. табл.10).

                            Оц. рез. – Оц.об.

      Э конс. = ^{____________________________}   =  0,4

                               Оц. эт. 

      Умение  конкретного консультанта в составе  группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из них выставляет самостоятельно (Оценка рез. – прогноз, столбец 4) (см. табл. 10).

                            Оц. прог. – Оц.об.

      Э раб. конс. = ^{____________________________}   =  0,7

                               Оц. эт. 

      Как видно, обе оценки находятся в  зоне эффективного консультирования.

      Экспертные  оценки, конечно же, не учитывают  множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату этапа «Диагностика» предполагается выполнять посредством отдельного договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты. При оплате учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.

      Таким образом, после предварительной  договоренности о проведении консалтинга  с клиентом технология УК должна быть представлена в виде детально прописанной оргтехнологии. Наличие такого документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиенту - еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Она должна корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов. В зависимости от задач, решаемых консультантом, оргтехнологии могут быть классифицированы по группам:

• оргтехнологии УК по освоению принципиально новых достижений управленческой науки;
• оргтехнологии УК по освоению отечественного и зарубежного опыта управления;
• оргтехнологии УК, создающие нововведения.

      Разработка  организационной технологии УК может  быть организована следующим образом: 

       Таблица 11 - Разработка оргтехнологии УК