Управленческое консультирование

       Таблица 9. Распределение выбора по анкетам (кондукторы)

      По  итогам представленной таблицы можно просчитать коэффициент Ki, где:

• Установка на успех – 5,3
• Установка на власть и лидерство – 7,2
• Установка на профессионализм – 8,4
• Установка на материальные блага – 7,9
• Установка на конформизм – 4,1

      Далее необходимо проранжировать мотивы для определения доминирующих.

      31 сотрудников стремятся  добиться  признания  и уважения, придерживается своего мнения и уважает мнения других, при этом старается быть независимым в принятии решений. Напряженные задания выполняет  за  дополнительное  вознаграждение,  обеспечить  себе благополучное будущее. Желает повысить уровень мастерства и компетенции, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.

      16 сотрудников стремятся к дружеским отношениям с коллегами и руководством, занять руководящую должность, с помощью которой хочет добиться признания и уважения, повышать уровень мастерства и компетенции, развивать свой силы и способности. Желает обеспечить себе благополучное будущее и получать социальные блага за счет фирмы.

      23 сотрудников стремятся к дружеским отношениям с коллегами и руководством, добиться признания и уважения, обеспечить себе положение влияния. Желает повышать свой уровень мастерства, обеспечить себе благополучное будущее, зарабатывать на жизнь, не навязывать свое мнение другим.

      Далее выявляются доминирующие мотивационные  установки каждого из респондентов:

• рассчитывается среднее количество выборов Ксру, приходящиеся на одну установку, по формуле:

      Ксру = SKj : 5,                                         (8)

• определяется разница по формуле:

      DKy = Кj – Ксру х 1,1,                             (9)

• выявляются доминирующие установки, у которых DКу > 0 и ранжируются.

      Наивысший ранг присваивается установке, имеющей  наибольшее значение DКу из всех положительных разниц в разрезе доминирующих установок. Совокупность   доминирующих   установок   образует мотивационное ядро работника.

      Мотивационное   ядро  114 работников   составляют   установки   на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, несущественна, на основании чего можно сделать вывод о том, что мотивационная структура респондента является нейтральной. Наличие установки на профессионализм может объясняться большой конкуренцией на рынке труда, а также тем, что респондент занимает ответственную должность; причина установки на материальные блага объясняется семейным положением респондента, а именно - наличием в семье иждивенца.

      Мотивационное   ядро  114 работников   составляют   установки   на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, довольно существенна, поэтому мотивационная структура   респондента   является   однонаправленной.   Причиной доминирования установки на материальные блага объясняется тем, что данный респондент работает на предприятии около двух месяцев, выплата зарплаты задерживается.

      Проведенные исследования показали, что у работников ООО «АТП-С» мотивационное ядра составляют такие установки, как установка на профессионализм и материальные блага. Это объясняется тем, что на предприятии предполагается сокращение штатов, работники стремятся сохранить свое место, в противном случае большой профессиональный опыт повышает конкурентоспособность на рынке труда.

      Наибольшую  силу проявления имеют установки  на профессионализм и конформизм. Это свидетельствует о том, что предприятие дает возможность своим работникам развивать свои силы и способности, повышать уровень мастерства и компетенции, выполнять сложную и разнообразную работу, осваивать смежные профессии. При этом затрачивать минимум усилий, быть дисциплинированным во избежании наказания, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством. На предприятии проводится постоянное обучение работников в ВУЗах, проводят курсы по освоению компьютеров, и компьютерных программ. В отделе имеется оргтехника, посредством которой отдел представляет качественную информацию. На основе данной информации руководством высшего звена принимаются управленческие решения.

      По  мнению руководства позитивными  установками являются установки  на профессионализм, материальные блага, власть и лидерство. Именно   эти   установки   оказывают   значительное   влияние   на производительность и эффективность труда, позволяют представлять качественную информацию. 

       3. Решение задач управленческого консультирования в ООО «АТП-С»

      3.1. Оценка мотивов  и стимулов труда

      Для анализа   мотивации работников необходимо оценить силу мотивации  позитивных установок по сравнению  с другими установками. Для этого  нужно сравнить силу каждой мотивационной установки всех респондентов.

      Руководителю  необходимо пересмотреть позиции управления и в первую очередь в материальном стимулировании. Необходимо возложить  дополнительную ответственность на работников, у которых не реализуются  установки на власть и лидерство, или повысить их в должности

      Сравнение силы позитивных и негативных установок  показывает, что у всех респондентов сумма позитивных установок больше суммы негативных установок. В данном отделе желания руководителя совпадают  с желаниями сотрудников. Желание  работников повышать свой профессиональный уровень полностью поддерживается руководителем путем заключения договоров с учебными заведениями на обучение работников, предлагая сложные и разнообразные задания, руководитель развивает в работниках компетентность и коммуникабельность.

      Практически у всех респондентов сила проявления установки на конформизм достаточно высока, хотя руководство не рассматривает  эту установку в качестве позитивной, влияющей на результаты работы исполнителей. С учетом интенсивности проявления мотивационной установки на конформизм, руководству необходимо уделять указанной установке больше внимания, и принять меры для того, чтобы в подразделении создавались условия для реализации мотивов, входящих в данную установку.

      Проанализировав данные таблиц можно сделать вывод о том, что в ООО «АТП-С» не созданы условия для реализации установки на материальные блага и власть и лидерство. Создание руководством условий для реализации работников в профессиональном плане провоцирует внутриличностные конфликты сотрудников. Постоянно повышая свой профессиональный уровень, работники ожидают от руководства повышения окладов, дополнительных материальных поощрений. Тяжелое финансовое положение предприятия не позволяет выплачивать регулярные премии, единовременные пособия. На предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров. ООО «АТП-С» имеет хороший кадровый состав - образование и опыт работы сотрудников соответствует занимаемым должностям. Высокая степень доминирования установки на материальные блага не взаимосвязана с эффективностью труда.

      Известно, что успех работы организации  есть произведение способностей и стимулирования ее сотрудников. Между тем нередко  приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что  руководимые ими команды достигли «плато продуктивности». Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

      Налицо  симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования  работников. Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «стимулирование» оказывается у них одной из наименее развитых.

      Руководители  многих консультируемых компаний, с порога отвергая любую предлагаемую систему оплаты персонала (которая, с их точки зрения, сложна и непонятна), на самом деле стремятся не к простоте, а к упрощенности, что свидетельствует об элементарном непонимании сути зарплатной проблемы, а порой, и простом лукавстве.

      Вот, например, как сформулировал свои требования к корпоративной системе  оплаты и стимулирования труда один из предпринимателей. Она должна, во-первых, прямо зависеть от работы предприятия  и индивидуального вклада руководителей  и работников. Во-вторых, повышать ответственность и исполнительность людей, побуждать их к творчеству, стимулировать к трудовым подвигам. В-третьих, исключать необходимость каждодневного вмешательства со стороны руководства в процесс учета и оценки трудовых затрат, премирования работников, наложения на них штрафных санкций и пр. И, наконец, вся эта многоступенчатая система, нацеленная на стыковку порой противоположных интересов сторон, не должна быть сложной. Попытки убедить директора в том, что чудес не бывает и его мотивационные пожелания невозможно «уложить» в простейшую зарплатную схему, оказались безрезультатными. В итоге на предприятии была внедрена одна из разновидностей тарифной сетки, а его руководитель по-прежнему ищет зарплатный идеал.

      К сожалению, в подобной ловушке оказываются все, кто не понимает, что при многообразии корпоративных проблем и мотивационных ожиданий система оплаты труда объективно не может быть «простой». Теорией и практикой управления давно доказано: характер принимаемых решений должен быть адекватен сложности системы. В противном случае, при внедрении простых (механистичных и жестких) тарифных схем, не учитывающих психологические и профессиональные особенности сотрудников, их индивидуальную результативность, качество труда и отношение к делу, люди либо уходят, либо тихо и грамотно саботируют работу («итальянская» забастовка) в ожидании гибкой (учитывающей и их мотивационные ожидания) зарплатной системы.