Управленческое консультирование

      Сегодня многие предприятия и коммерческие структуры, как правило, используют только два базовых зарплатных элемента - оклад и премию. С одной стороны, важное мотивационное условие - премиальные, вроде бы соблюдается. Однако, с другой, убеждаешься: это далеко не так. Например, на многих промышленных предприятиях премия давно превратилась в естественный довесок к окладам, а работники, поддерживаемые профсоюзами, недовольны, если не получают (или недополучают) ее по какой-либо причине. Предприятия же, вовремя не изменившие подобную практику, несут ощутимые убытки. В коммерческом секторе - другой перекос. Премиальная система, как правило, охватывает только небольшую часть сотрудников (в основном, тех, кто связан с продажами). Персонал же функциональных, офисных и производственных подразделений, оставаясь за «бортом» стимулирующих схем, не заинтересован в динамичном развитии компании: в любом случае его заработок остается неизменным.

      Примером  может служить то, с чем консультанты столкнулись в одной из компьютерных компаний, на которую обрушился вал  заказов на разработку, проектирование и внедрение программ. Фирма явно не укладывалась в оговоренные договором сроки и поэтому ей грозили штрафные санкции. Приглашенные выправить ситуацию, консультанты увидели много недостатков. Во-первых, не был упорядочен сам бизнес-процесс разработки и программирования. Во-вторых, медленная и некачественная работа ряда специалистов вынуждала их коллег-смежников либо простаивать, либо возвращать бракованную продукцию на переделку. В результате итераций росла трудоемкость и падала производительность. А между тем оклады разработчиков, сдающих некондиционный программный продукт, и людей, занимавшихся его тестированием, все равно оставались прежними.

      Консультантами  было предложено руководству фирмы  заменить традиционный фонд оплаты труда  на «плавающий», который бы оперативно перераспределялся в пользу тех, кто быстрее и качественнее выполнял свой этап работ. «Подсказка» была реализована: интенсивность и продуктивность труда резко возросли, брак практически сошел на нет, разрывы сократились до минимума. Компания же, выполнив все условия контракта, упрочила свою репутацию. Подобные и даже более сложные ситуации в практике встречаются довольно часто. И всякий раз, используя универсальные методы и технологию построения гибких зарплатных схем, управленческим консультантам удается не только защитить интересы владельцев, менеджеров и сотрудников, но и помочь компаниям выйти на новые, более высокие бизнес-рубежи.

      Основными идеями концепции корпоративной  компенсационной политики являются жесткая зависимость заработка  от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе «пульсирующего» зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: «как потопаешь, так и полопаешь». Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом.

      Компонентная  схема компенсационной политики

      ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП

      ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда  и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников);

     К1 - К8 - компоненты компенсационной политики.

      По  мнению большинства клиентов, сильной  стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций  с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как упоминаемый выше «плавающий» ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

      Однако  компонентная схема, как и любая  другая, не лишена недостатков. Они  известны, и консультанты работают над их устранением. Другое дело, когда оппоненты пытаются доказать, что главным минусом системы является ее основное достоинство - многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет увязать в единую модель правила, условия оплаты и компенсационные пакеты каждого сотрудника подразделений и компании в целом. Что это, недооценка механизма функционирования системы или ложное понимание принципа универсальности? Видимо, то и другое. Хотя уже сегодня многие осознали: универсальный подход в сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и персонала всей компании и бизнеса в целом. Вот поэтому-то для каждого работника и используются «свои» компоненты, причем точно такая же избирательность доминирует и в связке «компонент – функция».

      Реально же для определения заработка достаточно двух - трех компонентов. То есть «компонентный» подход не так страшен и сложен, как это может показаться на первый взгляд. Если же вспомнить «классику» советского периода - расчетные листы по раздельным начислениям за экономию, качество, экспорт, то уровень сложности заполнения последних был на пару порядков выше, нежели в данной схеме. Потому что их стимулирующий эффект (взять хотя бы рационализаторские предложения) во много раз превышал прочие неудобства.

      Компенсационная политика моделируется, проектируется, обсчитывается и описывается в соответствующем документе либо в положении об оплате труда персонала. Для достижения необходимой гибкости ее целесообразно разложить на компоненты по подразделениям и каждому сотруднику. В результате формируется сводная ведомость моделируемого и фактического ФОТ, входящая отдельной статьей в бюджет компании и ее подразделений. Отдельно моделируется и «компенсационный пакет», в структуре которого предусмотрены индивидуальные и коллективные (по подразделениям и компании в целом) пакеты.

      Таким образом, уже на этапе проектирования компенсационной политики организация  имеет возможность оценить соответствующие  постоянные и переменные затраты  по ФОТ, социальным пакетам и т.д., причем как в зависимости от моделируемых сценариев бюджета, так и фактических результатов работы компании. Тем самым осуществляется мечта любого владельца бизнеса: система оплаты и компенсаций начинает «пульсировать» в такт результатам работы и возможностям компании.

      Для того чтобы модель была более объективной, целесообразно подключить к ее разработке менеджеров службы персонала, финансового директора, специалистов отдела труда и заработной платы, консультантов и т.д. Это позволит, например, уже на стадии найма - в ходе собеседования с соискателями - проинформировать их о компенсационной политике в рамках предлагаемого рабочего места. В этом случае компания, имеющая сбалансированный (а не декларативный) «компенсационный пакет», получает дополнительные преимущества на рынке труда.

      Конечно же, если «компонентный подход» экономически не обоснован, не просчитан, то предлагаемая модель не рациональна. Если прибегнуть к математическому языку, то в данном случае «компонентный» подход является необходимой частью обеспечения компенсационного фонда, а бюджет - его достаточной частью. Если этого не происходит, возникают ситуации, подобные той, которая имела место в одной из отечественных фирм, занимающейся сбытом ликероводочной продукции. В свое время, чтобы сманить высококлассных менеджеров из других компаний, здесь разработали для каждого приглашенного руководителя и специалиста эксклюзивный компенсационный пакет. Однако вскоре разочарованные люди покинули фирму - многие пункты контракта так и не были выполнены. Дело в том, что и завидные оклады, и компенсационные пакеты (на бумаге оказавшиеся выше, чем у конкурентов) были определены чуть ли не на глазок. Финансовые же возможности компании оказались недостаточными, и в результате она была вынуждена обратиться с просьбой заменить «окладную» систему оплаты труда высших руководителей на сдельную, в зависимости от результатов индивидуального труда и корпоративной прибыли.

      Подобные  ситуации возникают, как правило, в  тех компаниях, где нет системы  сценарного бюджетирования как таковой. По мнению директоров и владельцев бизнеса, она просто не нужна: «Разве в условиях рынка можно что-то планировать?» Это ошибочная точка зрения, поскольку подготовка сценарных бюджетов компании позволяет в процессе проектирования системы оплаты устанавливать предельные значения фондов оплаты труда по сотрудникам, подразделениям и компании в целом исходя из моделируемых показателей (Model.pl) в сечениях минимального (Min.pl), оптимального (Opt.pl), оптимистического плана (Max.pl), а также в рамках и за пределами этих граничных состояний.

      На  первом этапе важен не столько  сам сценарный бюджет, сколько  процесс его составления, оценки влияния на корпоративную прибыль  зарплатной схемы и компенсационной  политики. Так было, например, в ходе работы консультантов с дочерней компанией одного из московских холдингов, когда процесс зарплатного моделирования не только заставил сформировать систему сценарного бюджетирования, но и пересмотреть схему планирования показателей финансовой и производственной деятельности. Результат существенно превзошел прогнозируемый уровень оптимального планирования (Opt.pl) и послужил еще одним толчком к дальнейшему развитию предприятия (строительству нового цеха, вводу нового оборудования и т.д.).

       3.2. Управление проектом управленческого консультирования

      Квалификация, профессионализм, искусство консультирования с особой силой проявляется на этапе «Поиска выхода», когда происходит активизация творческого потенциала участников. Опираясь на результаты диагностики ООО «АТП-С», предстоит выработать альтернативные варианты управленческих решений, которые могли бы лечь в основу программ развития. Из множества видов УК консультант должен выбрать наиболее подходящий для данного предприятия в данный момент времени.

      В зависимости от ресурсных возможностей предприятия и консультантов могут действовать либо консультанты-одиночки, либо группы, либо временные группы, включающие в себя работников клиентской организации, либо иные другие организационные формы. Как наиболее эффективные зарекомендовали себя группы, объединяющие консультантов и работников клиентской организации, обеспечивающие наименее болезненное протекание периода адаптации к управленческим нововведениям. В этом случае создание максимально открытой для предприятия консультационной группы позволяет не только постоянно информировать коллектив о ходе работы, но и привлекать его к обсуждению программных мероприятий. Право выбора наиболее эффективной из предлагаемых программ при этом принадлежит коллективу, но класс консультанта проявится в умении очень тонко вывести клиента на выбор эффективной для данного предприятия модели.

      Высокая результативность работы консультанта на этапе «Поиска выхода» зависит от его умения организовать коллективную мыследеятельность преимущественно в активных формах - мозговые штурмы, деловые игры, ситуационный анализ и др. Весьма эффективны мыслительные конструкции и технологии из арсенала СМД - методологии (системомыследеятельностной методологии), широко используемой в организационно-деловых играх.

      Завершается этап «Поиска выхода» разработкой механизма реализации выбранного для предприятия нововведения в виде целевой комплексной программы. Ведущую партию при этом играют 1-ый руководитель и его «команда», активно участвовавшая в консалтинге. Следует понимать, что для реализации программы по­требуется много больше усилий, нежели при ее разработке. Именно поэтому этап «Освоение нововведения» самый трудозатратный, требующий огромных совместных усилий всего коллектива пред­приятия, вынужденного в течение короткого срока переосмыслить содержание своей деятельности и избавится от многих «дурных» привычек. Этап предполагает освоение большого объема обучающих технологий, формирование «критической массы» сотрудников предприятия, ставших носителями новой управленческой парадигмы. И, наконец, каждый этап завершается анализом результатов и оценкой эффективности управленческого консультирования.

      Каждый  из этапов управленческого консультирования предполагает использование специфических, присущих данному этапу деятельности, методов управления. 

      Рис. 5. Управление по этапам УК 

      Так, на этапе «Диагностики» более эффективно «жесткое» управление, требующее от исполнителей строгого соблюдения сроковой дисциплины и высокого качества информированности. На втором этапе «Поиска выхода» более эффективно «мягкое» управление, обеспечивающее обстановку раскрепощения творческого потенциала организации, снятия ограничений, ослабления административного давления. Третий этап «Управление освоением» - вновь требует «жесткого» управления, выполнения качественно и в срок программных мероприятий. Варьирование методами управления возможно и в рамках каждого из этапов по процедурам.

      Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко  применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации - в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.