Теоретические основы моделирования и оптимизации деятельности организации

6. Собственник бизнеса оценивает результаты и в результате одобряе или отвергает, предложения команды по оптимизации бизнес-процесса.

7. Если заказчик одобряет предложения, то они внедряются в организации в течении трех месяцев.

Бенчмаркинг процесса – давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award).

Идея бенчмаркинга заключается в том, что для оптимизации бизнес-процесса происходит оценка аналогичных бизнес-процессов в организации, занимающих более высокие позиции на рынке. Однако бенчмаркинг – это не просто сравнение бизнес-процессов существующих в организации с бизнес-процессами более высокого качества. При бенчмаркинге в процессы более высокого качества оцениваются и на их основе бизнес-процесс, существующих в организации уже оптимизируется.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20 – 50 %. При осуществлении типичного проект беичмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от четырех до шести месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5 – 20 % основных процессов организации.

Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бич-пес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенммаркинг бизнес-процесса – подход, имеющий непосредственное отношение к предмету нашего разговора.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь па сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После что го команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они фупкциопнру ют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее.

«Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70 – 90 %) основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30 – 60 % сможет обеспечить ей конкурентное преимущество» [47, 58].

Перепроиктирование бизнес-процесса включает в себя два этапа. На первом этапе строится имитационная модель бизнес-процесса «как есть». На втором этапе применяются средства оптимизации такие как:

• устранение бюрократии;
• анализ добавленной ценности;
• устранение дублирования функций;
• упрощение методов;
• сокращение длительности цикла;
• защита от ошибок (анализ текущих проблем);
• модернизация процесса (реструктуризация организации);
• простой язык;
• стандартизация;
• партнерские отношения с поставщиками;
• автоматизация, механизация, применение информационных технологий

Как только мероприятия, входящие в данный процесс, оптимизированы, в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Наиболее радилькальным из всех четырех подходов к оптимизации бизнес-процессов является реинжениринг процесса. По своей сути реинжениринг бизнес-процессов представляет собой разработку нового процесса с нуля. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.

«Реиижениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60 – 90 % и уровень ошибок на 40 – 70 %. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5 – 20 % основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20 % основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема синзана с управлением в самой организации» [47, 65].

Безусловно реинжениринг бизнес-процесса является наиболее эффективным способом оптимизации бизнес-процесса, так как бизнес-процесс начинает разрабатывать с чистого листа, а следовательно оцениваются текущие условия его протекания. С ним также связана наиболее высокая степень риска.

При реализации данного подхода перед командой разработчиков стоят следующие четыре задачи, которые необходимо решить:

• задача № 1. Анализ общей картины;
• задача № 2. Определение элементов бизнес-процесса;
• задача № 3 Создание имитационной модели бизнес-процесса;
• задача № 4. Моделирование процесса.

Задача № 1. Анализ общей картины. Для решения этой задачи команда по улучшению бизнес-процесса собирает всю необходимую информацию о протекании данного бизнес-процесса. Следует обратить внимание на тот факт, что результаты мероприятий по реинженирингу бизнес-процесса должны быть направлены на достижении основной цели деятельности организации и не выходить за рамки стратегии организации. Кроме того они должны повышать эффективность деятельности предприятия.

Когда вся вышеописанная информация проанализирована, команда по улучшению процесса может разработать «сформулированное представление» о том, каким, по их мнению, должен быть наилучший процесс и как он должен функционировать.

Задача № 2. Определение элементов бизнес-процесса. Как только представление об осуществлении бизнес-процесса готово, необходимо определить действия, которые будут совершать при реализации бизнес-процесса, начиная с ресурсов па входе и закапчивая отгрузкой продукции потребителю. Для использования «теории единиц» команда по улучшению процесса устанавливает минимальное количество элементов, которое необходимо хотите оптимизировать.

Задача № 3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, неудовлетворяющие сформулированному представлению, команда но улучшению процесса должна вернутся к этапу 2, «Теории единиц». Затем команда по улучшению процесса подготавливает и немытымист новую имитационную модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель.

Задача № 4. Моделирование процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответстпует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование nonoi'o процесса оценивается следующим образом:

• моделирование в конференц-зале (без помощи компьютера) для подтверждения обоснованности проекта нового процесса;
• пилотное моделирование на одном рабочем месте или в небольшой части организации для подтверждения деталей концепции;
• пилотное моделирование всего процесса в рамках небольшой части организации.

Хотя для оптимизации каждого бизнес-процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее, можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

• горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
• вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
• выбор другого варианта исполнения процесса;
• перенос процесса территориально в более подходящее место;
• сокращение количества согласований – единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Таким образом оптимизировать работу фирмы нужно, если вы считаете, что по некоторым показателям ваше предприятие должно работать лучше. Главное при оптимизации бизнес-процессов придерживаться того, чтобы эффективность полученная при оптимизации бизнес-процесса была выше затрат, необходимых для его оптимизации.

2 Построение модели бизнес-процессов на примере

ООО Компания «Трио»

2.1 Построение архитектуры ООО Компания «Трио»

Предлагаем рассмотреть реализацию процессного подхода на примере ООО «Компания Трио». Для этого первоначально рассмотрим архитектуру указанного предприятия.

ООО Компания «Трио» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании  Устава и действующего законодательства Российской Федерации.  Целью деятельности ООО Компания «Трио» является извлечение прибыли, а так же расширение рынка товаров и услуг. Основным видом деятельности организации является производство хлебобулочных изделий. Данная организация является малым предприятием и удовлетворяет лишь региональные потребности населения в хлебобулочных изделиях. Оно также не имеет филиалов и дочерних предприятий.

Существует множество подходов и методик к описанию архитектуры предприятия. Эти методики задают классификацию основных областей архитектуры и единые принципы для их описания во взаимной увязке друг с другом, описание используемых правил (политик), стандартов, процессов, моделей, которые используются для определения различных элементов архитектуры на разных уровнях абстракции. В качестве примера можно указать методику POSIX 1003.23, которая основывается на разработках компании CapGemini, переданных для публичного использования в 1996 году.

Для государственных организаций существуют специальные методики, такие как разрабатываемая при поддержке правительства США Федеральная Архитектура Госорганизаций (FEAF – Federal Enterprise Architecture Framework) или используемая в Министерстве Обороны США DoDAF (Department of Defence Architecture Framework).

Однако при построении архитектуры ООО «Компания Трио» автором исследования предложено остановится на модели предложенной Захманом Д.

«Для удобства описания Захман Д. предложил так называемую модель архитектуры предприятия. Модель преследует две основные цели – с одной стороны, логически разбить все описание Архитектуры на отдельные разделы для упрощения их формирования и восприятия, с другой – обеспечить возможность рассмотрения целостной Архитектуры с выделенных точек зрения или соответствующих уровней абстракции» [57, 63]. Основная идея указанной модели заключается в том, чтобы обеспечить возможность последовательного описания каждого отдельного аспекта системы в координации со всеми остальными. Для любой достаточно сложной системы общее число связей, условий и правил обычно превосходит возможности для одновременного рассмотрения. В то же время отдельное, в отрыве от других, рассмотрение каждого аспекта системы чаще всего приводит к неоптимальным решениям, как в плане производительности, так и стоимости реализации.

Собственно модель представляется в виде таблицы, имеющей пять строк и шесть столбцов, которая приведена на рисунке 2.1. Заметим, что в модели именно пять строк, просто отображенная на рисунке шестая строка соответствует уже не уровню описания архитектуры, а уровню работающей системы или предприятия в целом.

При построении архитектуры ООО «Компания «Трио» автором предлагается заполнить каждый элемент матрицы предложенной Захманом Д. При этом используя следующие правила:

• каждая клетка таблицы независима от других, вместе они образуют функционально полное пространство для описания системы («базис»);
• порядок следования колонок несущественен;
• каждая клетка содержит соответствующее описание аспекта реализации системы в виде определенной модели или, возможно, простого описания (текстового документа);
• базовые модели для каждой из колонок являются уникальными;
• соответствующие модели в клетках каждого ряда в совокупности образуют полное описание системы с выбранной перспективы;
• заполнение клеток должно проводиться последовательно «сверху вниз», попытка пропуска одного из рядов является, скорее, «шаманством» (в том плане, что нельзя создать хорошо работающую систему, «перепрыгнув» определенные уровни ее описания на этапе проектирования).