Теоретические основы моделирования и оптимизации деятельности организации

Любая система, взаимодействует с окружающей ее средой. Под окружающей средой организации как системы понимается совокупность всех систем, с которыми взаимодействует организация, кроме самой организации, которая существует в определенный временной лаг и является частью окружающего мира. В связи с изложенным выше можно заметить, что организация представляет собой конечное множество элементов, выделенных из окружающей среды посредством границы системы.

Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где начинается среда.

Между средой и бизнес-системой, которой является организация, существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется процесс взаимодействия среды и системы. Процесс взаимного обмена финансовыми, информационными, энергетическим и иными элементами происходит по входным и выходным связям, существующим между организацией и окружающей ее средой.

Причем следует заметить, что те элементы, которые формируются на входе в организацию, являются ресурсами организации, а элементы, которые формируются на выходе организации являются ее продуктами.

Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с внешней средой.

Объект (элемент, компонент) – часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения – категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.

Структура системы – это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. С другой стороны, структура системы – частичное упорядочение элементов системы и отношений между ними по какому-либо признаку. Структура невозможна вне системы, равно как и система всегда структурирована.

Определение четкой структуры организации необходимо для:

• определения основных целей деятельности организации;
• определение всевозможных способов достижения поставленных целей;
• определение всех взаимосвязей существующих между элементами в организации;
• моделирование основных бизнес-процессов, выполняемых в организации, с целью их дальнейшей оптимизации.

Для построения структуры организации необходимо, выделить в ней все элементы, которые ее составляют, а также все взаимосвязи существующие между этими элементами.

Можно выделить два основных вида структур:

• функционально-ориентированная (иерархическая) организация;
• процессно-ориентированная организация.

Функционально-ориентированная организация представляет собой вертикальную структуру, с определенной иерархией, существующей между элементами организации. Иначе говоря, все объекты, входящие в состав организации выполняют определенные функции и выстроены в соответствии определенной подчиненности друг к другу, исходя из выполняемых функций: от «старшего» к «младшему» (рисунок 1.1).

 

 

Рисунок 1.1 – Функционально-ориентированная организация

 

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

Альтернативой строго функциональной структуре является процессно-ориентированная структура.

Понятие «процесс» – ключевое в современной теории управления бизнесом. Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет «Процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы» [15, 65]. Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса – обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель – поставщик». Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж. Введем некоторые термины, взаимосвязь которых представлена на рисунке 1.2.

Любой бизнес-процесс существующий в организации характеризуется следующими параметрами:

• цели процесса;
• регламент процесса;
• результат процесса;
• владелец процесса;
• границы процесса;
• вход;
• выход;
• технология бизнес-процесса и его показатель.

В соответствии с новым взглядом на организацию работа должна быть организована вокруг процессов. По словам Хаммера Ч.: «Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» [42, 25]. Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Взаимосвязь основных характеристик бизнес-процесса

 

Для оценки и управлением качеством бизнес-процесса Эдвардом Демингом – всемирно известным американским ученым и консультантом по теории управления качеством, предложена модель, позволяющая управлять процессом.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение – выполнение запланированных работ.

Проверка – сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно. Данные положения иллюстрируются несложной схемой: цикл Деминга показан в виде колеса, которое катится в горку в сторону всё большего качества, колесо подпирается системой гарантии качества, которое не дает качеству (колесу) сползать назад.

Применение цикла Деминга позволяет повысить качество процессов управления и предоставляемых сервисов, обеспечивая достижение стабильных результатов деятельности, соответствующих установленным нормам и требованиям, при рациональном расходовании ресурсов.

Следует обратить внимание на тот факт, что оценка результата бизнес-процесса происходит на основе показателей эффективности выполнения бизнес-процесса. Причем для каждого бизнес-процесса существуют свои показатели эффективности. Таким образом, любая организация должна для себя разработать определенный перечень ключевых показателей, позволяющих оценивать эффективность выполнения существующих в ней бизнес-процессов.

Для оценки эффективности деятельности организации наибольшую эффективность, на взгляд автора работы, приносит концепция стратегических карт, суть которой заключается в идее объединения нескольких показателей в систему, позволяющую дать адекватную характеристику состояния компании, в том числе и разрезе выполнения ее стратегии. Иначе говоря, из множества показателей, позволяющих оценить деятельность организации, выбирается индивидуально для данной организации несколько показателей, которые бы давали оценку результатов деятельности организации, исходя из особенности ее деятельности. Причем данные показатели объединяются в группы, где каждая группа показателей позволяет дать оценку отдельного вида деятельности организации.

Для разработки стратегической карты, необходимо выполнить следующие этапы.

1. Определение характерных особенностей отрасли и роли компании в ней.
2. Разработка и подтверждение миссии компании.
3. Определение ключевых аспектов деятельности организации.
4. Детализация миссии компании, определение ее стратегических целей.
5. Определение ключевых факторов успеха организации.
6. Разработка системы показателей, отвечающих целям деятельности организации.
7. Разработка корпоративной стратегической карты организации.
8. Разработка формата и системы показателей отдельных подразделений.
9. Внедрение стратегических карт.

Результатом выполнения перечисленных выше этапов, является получение системы показателей, позволяющих дать оценку эффективности выполнения существующих в ней процессов. Таким образом, данная концепция играет не малую роль при действиях направленных на оптимизации бизнес-процессов.

Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнес-процессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

 

1.2 Сущность моделирования бизнес-процессов организации

 

Определение термина «моделирование» можно трактовать по разному. С одной стороны, под «моделированием понимают процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства» [59, 24]. С другой стороны для уже построенной модели под «моделирование – понимается процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели». Однако и в том и в другом случае моделирование бизнес-процессов преследует одну цель описание реального хода бизнес-процессов организации.

Следует заметить, что модель, которая создается в организации, должна отвечать на следующие вопросы.

1. Кто из сотрудников организации должен выполнять конкретные функции?
2. При каких условиях нужно выполнять функцию?
3. Что должен сделать сотрудник в рамках данной функции?
4. Каким образом следует ее выполнять?
5. Какие ресурсы при этом необходимы?
6. Каковы результаты выполнения функции?
7. Какие информационные средства нужны?
8. Каким образом все это согласовать?
9. Как все это можно осуществить наиболее эффективно?
10. Как можно изменить или построить бизнес-процесс?
11. Как снизить риск и повысить эффективность изменений?

При моделировании бизнес-процессов используются различные методы. Метод, или методология, моделирования включает в себя последовательность действий, которые необходимо выполнить для построения модели, т. е. процедуру моделирования, и применяемую нотацию (язык). Наиболее популярной методологией бизнес-моделирования является ARIS, но также известны Catalyst компании CSC, Business Genetics, SCOR (Supply \Chain Operations Reference), POEM (Process Oriented Enterprise Modeling) и др. Язык моделирования имеет свой синтаксис (условные обозначения различных элементов и правила их сочетания) и семантику (правила толкования моделей и их элементов).

Итак, модель включает в себя различные объекты, которые существуют в организации и существующие взаимосвязи между ними.

К объектам, существующим в организации, в рамках моделирования бизнес-процессов могут относится конкретные предметы или реальные сущности, например поставщик, товар, услуга и т. п. Причем каждый объект обладает присущим только ему набором свойств (атрибутов), которые определяет его сущность, а так же совокупность определенных действий этого объекта для проверки и изменения его состояния. При этом можно выделить объекты, над которыми выполняются определенные действия – пассивные объекты (сырье, документы, товары), и объекты которые выполняют эти действия – активные объекты (сотрудники, программные продукты, поставщики).

Следует обратить внимание на тот факт, что для описания взаимодействий между объектами системы друг с другом служат связи, которые в графическом представлении бизнес-процессов изображаются стрелочками. К их числу можно отнести определенную последовательность действий, в промежутке некоторого времени, связь, существующая при обмене информацией между объектами организации и т.д.

Хотелось бы заметить, что в зависимости от целей, для которых создается модель организации, можно выделить следующие типы модели:

• графическая модель бизнес-процесса – представляет собой наглядную понятную всем диаграмму, которая может служить для подбора и обучения персонала организации, разработки определенных действий, согласование действий между отдельными подразделениями организации, а также для оптимизации деятельности организации;
• имитационные модели бизнес-процессов позволяют оценить их эффективность и посмотреть, как будет выполняться процесс с входными данными, не встречавшимися до сих пор в реальной работе предприятия;
• исполняемые модели бизнес-процессов могут быть запущены на специальном программном обеспечении для автоматизации процесса непосредственно по модели.

«Согласно еще одной классификации, пришедшей из моделирования сложных систем, выделяют следующие виды моделей бизнес-процессов: