Теоретические основы моделирования и оптимизации деятельности организации

• функциональные, описывающие совокупность выполняемых системой функций и их входы и выходы;
• поведенческие, показывающие, когда и/или при каких условиях выполняются бизнес-функции, с помощью таких категорий, как состояние системы, событие, переход из одного состояния в другое, условия перехода, последовательность событий;
• структурные, характеризующие структуру системы – состав подсистем, их взаимосвязи;
• информационные, отражающие структуру данных – их состав и взаимосвязи» [59, 32].

При моделировании бизнес-процессов организация преследует большое количество различных задач. К таким задачам можно отнести:

• определить цель бизнес-процесса и оценить ожидаемый результат;
• определить действия, которые должен совершать, описываемый бизнес-процесс;
• определить в каком порядке действия, перечисленные выше, будут выполняться;
• определить ответственное за бизнес-процесс лицо;
• определить перечень средств и ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-процессов;
• отследить документооборот, существующий при выполнении бизнес-процесса;
• выявить слабые места, которые существуют при выполнении бизнес-процесса;
• оптимизировать бизнес-процессы, с целью повышения их эффективности;
• описать деятельность организации в целом.

Первоначально при моделировании бизнес-процессов организации, процессы, происходящие в ней описываются, так как они существую, с учетом всех их слабых сторон, иначе говоря, строится их модель «как есть», с целью их дальнейшей оптимизации. С цель создания модели бизнес-процесса необходимо получить всю имеющуюся информацию о бизнес-процессе. Для этого происходит опрос всех непосредственно задействованных в бизнес-процессе сотрудников, а также оцениваются количественные и качественные параметры бизнес-процесса, формируются рамки, в которых данный процесс осуществляется.

Прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов «как есть» необходимо описать архитектуры организации.

«Согласно ISO 15704 («Industrial Automation Systems – Requirements for Enterprise-Reference Architectures and Methodologies») архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия.

«Разработка архитектуры предприятия включает в себя компоненты, связанные с функциональной архитектурой (бизнесом), информационными технологиями и управлением архитектурным процессом» [43, 56].

Можно выделить два основных уровня при построении архитектуры предприятия:

• концептуальный уровень;
• детализация архитектуры предприятия.

Концептуальный уровень можно представить в виде некоторого общего облика организации, который  очерчивает границы ее будущих целей и определяет те решения, которые принимаются в процессе тактической реализации стратегии.

Концептуальный уровень включает в себя достаточно общие основные понятия, определяющие бизнес – например, продукты и услуги, клиенты, расположение объектов бизнеса. А также формулируется бизнес-стратегия, определяется бизнес структуры организации, ключевые и вспомогательные бизнес-процессы. Фактически, данный уровень определяет контекст всей структуры организации.

Описание и уточнение каждого из понятий, изложенных при моделировании концептуального уровня, происходит уже при детализации архитектуры предприятия. Иначе говоря, на данном уровне архитектуры предприятия, все те понятия и задачи, которые изложены при построении концептуального уровня, должны быть описаны во взаимосвязи и взаимозависимости друг с другом и доведены до конечного пользователя, с целью их реализации.

Следует заметить, что детализация архитектуры предприятия, может проходить на нескольких уровнях, в модели Захмана например их пять. Причем на каждом уровне детализации могут использоваться свои модели, описывающие различные предметные области архитектуры.

После описание архитектуры организации можно приступать к моделированию бизнес-процессов. Первым этапом при построение бизнес-процессов «как есть» является определение и оценка результатов, получаемых при выполнении бизнес-процесса. Зачастую получить однозначную формулировку результата процесса нелегко.

Когда результат бизнес-процесса организации получен, необходимо произвести расстановку действия, составляющих бизнес-процессы в том порядке, в котором они выполняются. Следует заметить, что порядок действий формируется на разных уровнях абстракции от целей и задач бизнес-процесса к его детальному описанию. Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Необходимо обратить внимание на тот факт, что для наиболее полного описания бизнес-процесса, необходимо осуществить декомпозицию его действий до таких элементов, которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации – исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI , однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

На рисунке 1.3 показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Как уже было сказано ранее, моделирование осуществляется для достижения определенных бизнес-целей, поставленных организации. Необходимо понимать, что понятие бизнес-цели отличается от результата процесса, так в ходе осуществления любого бизнес-процесса достигается как минимум один результат и он направлен на достижение как минимум одной цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций».

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса. Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Этапы создания модели бизнес-процессов

 

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• создана процессная карта, показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.);
• распределены роли при выполнении процесса, а также описаны связи между ними;
• создана модель «как есть» каждого бизнес-процесса в отдельности, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации.

При моделировании организаций проводится главным образом условное моделирование, т.е. предполагается замещение оригинала условной моделью, представляющей его только в рамках договоренности о смысле, приписанном этой модели. В связи с этим вопрос о нотациях, используемых в знаковых и образно-знаковых моделях, приобретает большое значение.

 

1.3 Способы оптимизации бизнес-процессов

 

В переводе с латинского языка слово «optimus» – означает наилучший. Таким образом, «Оптимизация (бизнеса, предприятия, процесса) – это модификация системы для повышения ее эффективности, то есть для получения наилучших результатов при соответствующих условиях» [47, 15].

На предприятии могут оптимизироваться как процессы, так и системы. Процессы – это то, что делается (это как раз то, что превращает «входы» в «выходы», то есть производит нужный результат), а система – это условия в которых происходит действия процесса, а процесс – это действия, направленные на достижение поставленной цели организации.

Так как в ходе выполнения бизнес-процессов, получается результат, то на взгляд автора начинать оптимизацию деятельности организации необходимо именно с них.

Оптимизация деятельности предприятия – это комплексная работа, которая включает следующую последовательность действий.

1. Описание области действия процесса. Для этого необходимо:

• перечислить все ресурсы и действия, необходимые для запуска бизнес-процесса;

• перечислить все результаты, получаемые при выполнении данного процесса;
• определить механизм процесса;
• определить основные цели и задачи процесса.

2. Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).

3. Определить показатели, позволяющие оценить качество выполнения процесса. На данном этапе важно сформировать исчерпывающий список показателей, влияющих на результативность процесса.
4. Определить фактический результат, характеризующий фактическое состояние процесса.
5. Оценить полученный результат.
6. Сравнить полученные данные с данными, полученными в ходе оценки аналогичных бизнес-процессов, происходящих как в данной организации, так и в других организациях в целом.
7. Определить стандарты качества описанного бизнес-процесса. Для этого можно задать определенные рамки для значения показателей, характеризующих качество выполнения процесса, за которые он не должен выходить.
8. Определить основные недостатки, существующие при выполнении бизнес-процесса.
9. Сформировать отчет по результатам анализа проблем.
10. Определить список возможных решений проблем, возникающих при осуществлении бизнес-процесса.
11. Представить процесс, таким, какой он должен быть. Результатом данного шага должна быть модель как должно быть «to be».
12. Подготовить список мероприятий необходимых для создания модели бизнес-процесса «to be».
13. Оценить экономическую эффективность от реализации указанных выше мероприятий.
14. Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

Следует понимать, что никакие стандарты моделирования, никакие существующие к настоящему времени программные продукты не являются средством для получения качественно нового результата. Они дают информацию к размышлению и удобные средства для анализа процесса, то есть являются лишь поддержкой принятия решений. Собственно же нахождение решения, как перевести процесс из состояния «AS IS» в состояние «TO BE» до сих пор считается творческой работой, которую может выполнить только человек, а вернее, группа людей, включающая экспертов, высококвалифицированных специалистов в данной области, топ-менеджеров организации и других необходимых сотрудников предприятия и приглашенных консультантов.

Однако в современной практике существует множество методов, позволяющих упростить работу менеджеров, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов. Так наиболее популярными методами принятия решения при оптимизации бизнес-процессов являются следующие:

• методика быстрого принятия решений;
• бенчмаркинг;
• перепроектирование процесса;
• реинжениринг процесса.

Методика FAST или методика быстрого анализа решения была впервые использована в середине 80 – х годов IBM. Сегодня данная методика получила широкое распространение по всей Америки

Суть методики FAST сводится к тому, что создается группа менеджеров, которые в течении одного – двух дней, рассматривают бизнес-процесс и предлагают методы его оптимизации, которые можно внедрить в течении трех месяцев.

Данная методика может быть использована для оптимизации любых мероприятий существующих в организации и на любом его уровне. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5 – 15 % за трех месячный период.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 7 этапов.

1. Изначально определяется бизнес-процесс, который необходимо оптимизировать.

2. Инициатива по оптимизации выбранного бизнес-процесса подтверждается собственниками бизнеса.

3. Определяются члены команды, которые будут в течении двух дней оценивать бизнес-процесс.

4. Команда FAST собирается в течение одного – двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. В результате одного – двухдневного совещания, команда представляет полученные результаты на утверждение собственнику бизнеса.