Разработка ИТ – стратегии организации

Стратегические решения – это управленческие решения, которые: 

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений; 

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. 

К числу стратегических решений можно отнести: 

• реконструкцию предприятия; 

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); 

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); 

• выход на новые рынки сбыта; 

• приобретение, слияние предприятий и т.д. 

Особенности стратегических решений 

Стратегические решения характеризуются тем, что они: 

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; 

• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее; 

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль; 

• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; 

• требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; 

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; 

• необратимы и имеют долгосрочные последствия. 

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные. Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии. Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.   Основные принципы стратегического управления:

1. сознательный и обоснованный выбор целей и стратегий развития;
2. непрерывный поиск новых форм и видов деятельности с целью повышения конкурентоспособности;
3. создание гибкой организационной структуры, обеспечивающей поиск наилучших условий функционирования и развития, а также адаптации к внешней среде;
4. выработка стратегий с учетом уникальных особенностей предприятия;
5. четкое разграничение вопросов стратегического и оперативного управления предприятием.

Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям предприятий в совершенствовании систем управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема в современном мире 

1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды ИТ-стратегии

   Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

   Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

   Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

   Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

   В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

   После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

   Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

   Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ .

Основные виды и специфика ИТ стратегии

   ИТ-стратегия является составной частью корпоративной стратегии наравне с коммерческой, логистической, маркетинговой и производственной стратегиями. Ее отличие от остальных стратегий состоит в том, что ИТ-стратегия является в большей степени следствием формирования требований бизнеса, представлением о путях их реализации с точки зрения управленческой и информационной поддержки. «Разработать ИТ-стратегию - значит задать функциональную стратегию предприятия, некий механизм, в котором указаны пути достижения бизнес-целей посредством информационных технологий. ИТ-стратегия дает основу для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Есть сферы, в которых бизнес построен на ИТ — это банки и телекоммуникационные компании. Именно для них ИТ-стратегия будет играть первоочередную роль в достижении бизнес-целей. В других сферах, например торгово-розничного сектора, ИТ играет косвенную роль. Необходимо понимать, что ИТ-стратегия — это не стратегия развития ИТ-департамента. Кардинальную ошибку допускают ИТ-директора, которые описывают развитие ИТ-отдела по штату, по аппаратно-программному обеспечению и т.д. Это никакого отношения к ИТ-стратегии не имеет». Большинство компаний осознает, что разработка ИТ-стратегии возможна и оправданна только при наличии четких целей развития компании, утвержденных топ-менеджментом. Только в том случае, когда ИТ-стратегия основывается на бизнес-стратегии и особенностях управления, затраты на информационные технологии становятся инвестициями в бизнес и конкурентные преимущества компании. Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретными, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам. Описание пути достижения цели обязательно должно включать критерии, по которым определяются достижение цели, дата, к которой она должна быть достигнута, а также резервы и варианты оперативных коррекций. Корректная реализация ИТ-стратегии - один из ключевых факторов успеха предприятия, так как именно информационные технологии являются основным связующим звеном современного предприятия. Ошибки в проектировании ИТ-стратегии или выборе решений по ее реализации зачастую тормозят развития бизнеса (пример - невозможность реализации большего количества автомобилей из-за сложностей с их учетом и проведением сделки купли-продажи).

   ИТ-стратегия является своеобразной меркой стратегического капитала компании. Поэтому, в первую очередь, она имеет значение для акционеров и менеджеров компании. С точки зрения собственников и высшего менеджмента, ИТ-стратегия является инструментом принятия решений о том, какова будет целевая информационная система, какие задачи она будет решать, в какие сроки будет реализована и, самое главное, сколько это будет стоить. «Этот подход во многом позволяет примирить интересы бизнеса, не желающего тратить значительные средства на аппаратную составляющую и программное обеспечение, с реальной потребностью информационного обеспечения производственных бизнес-процессов.