Разработка ИТ – стратегии организации

   Для пользователей ИТ-стратегия - некий стандарт информационного обеспечения их деятельности, причем как в настоящем, так и в ближайшем будущем. Это может означать, например, что складской учет надо будет вести в специализированной системе с отражением всех внутрискладских перемещений для расчета себестоимости продукции.

   ИТ-стратегия является низлежащей по отношению к остальным функциональным стратегиям. Но из этого вовсе не следует, что требования бизнес-пользователей должны удовлетворяться все и сразу. Наоборот, в процессе согласования ИТ-стратегии и формирования бюджета на ее реализацию происходит достаточно болезненный отсев большинства (до 80%) бизнес-требований, в результате которого в планах реализации остаются только действительно жизненно необходимые изменения или улучшения, имеющие четко рассчитанный экономический эффект. Как правило, эффект от реализации качественно спроектированной ИТ-стратегии проявляется в сокращении издержек предприятия, например исключении дублирующих функций подразделений, минимизации складских запасов, снижении времени оборачиваемости средств, снижении дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшении выплат пени и т.д. Другим положительным эффектом от внедрения современных средств ИТ является повышение производительности труда персонала.

Как правило, ИТ-стратегия содержит:

-  краткое описание бизнеса предприятия;

- описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

-    разрывы в информационной поддержке бизнес-процессов;

-    ключевые требования к информационной поддержке целевой КИС;

-    функциональная и техническая архитектура целевой КИС;

-    бюджет реализации целевой КИС;

-    портфель проектов по реализации целевой КИС.

   Как и для общей стратегии предприятия - для ИТ стратегии выделяют три основные части:

-  текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

-   будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стратегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизнеса;

-      стратегический план перехода из одного состояния в другое.

   Структура первой части отражает имеющиеся ИТ-системы и ИТ-услуги, их техническую, программную и информационную архитектуры, а также людские и материальные ресурсы.

   По структуре вторая часть должна быть аналогичной первой - для лучшего понимания будущего состояния ИТ. Формулируются стратегические цели ИТ, отражающие и обеспечивающие достижение стратегических целей развития бизнеса.

   Стратегический план перехода составляется, как правило, методом динамического программирования - поэтапного формирования «возвращения» из требуемого, будущего состояния в текущее. При этом определяются содержание проектов и мероприятий по внедрению ИТ-систем и организационным преобразованиям ИТ-департамента, необходимым для перехода из текущего состояния в будущее, цели и сроки реализации этих проектов и мероприятий, требуемые людские и материальные ресурсы, бюджеты. «Чтобы документ не был формальным, в самой же ИТ-стратегии следует обозначить внутренние и внешние факторы, влияющие на реализацию ИТ-стратегии. Такой SWOT-анализ позволяет оценить риски, связанные с достижением стратегических целей компании в области ИТ. Необходимо предусмотреть набор контрмер по снижению рисков, обозначить промежуточные сроки для проведения анализа хода реализации стратегии и ее корректировки».

   Разработка ИТ-стратегии, как правило, ведется отдельным проектом, выполняем в строгом соответствии с принятой методологией. При определении границ проекта, как правило, учитываются следующие факторы: существующие элементы корпоративных стратегий, функциональные области информационной поддержки, существующее ИТ-обеспечение, ИТ-персонал, географическое размещение объектов.

   Разработка ИТ-стратегии выполняется в несколько этапов:

1. Анализ текущего состояния бизнеса и ИТ:

-   определение ключевых требований к КИС со стороны бизнеса и ИТ;

-  анализ существующих информационных систем и текущего уровня автоматизации;

-   анализ основных и вспомогательных направлений деятельности;

-   анализ существующей технической инфраструктуры.

2. Проектирование и разработка концепции КИС:

-   выбор и обоснование возможных вариантов реализации КИС;

- разработка функциональной архитектуры КИС: структура, покрытие бизнес-областей, анализ и выбор программных платформ;

-  разработка высокоуровневой технической архитектуры КИС. Совместный с заказчиком анализ (вариантов и выбор проектных решений.

3. Оценка выгод и необходимых инвестиций:

-   оценка необходимых инвестиций;

-   анализ выгод от реализации ИТ-стратегии.

   Критическим фактором успеха является включение в команду и активное вовлечение в процесс разработки ИТ-стратегии ключевых представителей бизнес-подразделений, причем наиболее эффективно привлечение именно тех специалистов, которые участвовали в разработке своих профильных функциональных стратегий.

   Еще одним ключевым фактором успеха в создании ИТ-стратегии является максимальное отражение специфики бизнеса. Современные методы ведения бизнеса становятся все более и более контекстно-зависимыми, т.е. ориентированными на методы и способы ведения дел, адаптированными под конкретную отрасль или даже бизнес-нишу. Все это не может не сказываться на тех решениях, которые можно и нужно предлагать при разработке ИТ-стратегии. Например, в энергетических компаниях все большее значение приобретает развитие АСКУЭ, в нефтегазовом секторе - ЛСКУЕ, собственные специализированные решения имеют ЖКХ и сбыт. Разработка ИТ-стратегии для вертикально-ориентированных компаний должна основываться на глубокой отраслевой экспертизе.

   К важным факторам, влияющим на выбор и реализацию ИТ-стратегии, относится также географическая структура компании, от которой зависят способ построения коммуникаций и, следовательно, режим обновления данных в информационных системах. В ситуации значительной удаленности цена реального режима обновления информации может быть существенно выше возможных погрешностей при логистических операциях или управленческом учете. В этом случае целесообразно проработать необходимые меры корректировок расхождений и оценить вероятный ущерб от возможных ошибок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

2 Анализ и оценка стратегического управления в организации 

   2.1 Организационно-правовая характеристика организации

   Компания «ДАК» является обществом с ограниченной ответственностью, коммерческим предприятием, специализирующееся на производстве и монтаже алюминиевых строительных конструкций, предприятие российского масштаба по производству опалубки для монолитного домостроения и изделий для железнодорожного транспорта. Головной офис предприятия находится в Красноярске. ООО «ДАК» основано в 1990 года в г.  Красноярск.

   Предприятие учреждено и функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1991 г. № 8-ФЗ. ООО «ДАК» создано несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

   Участники общества внесли вклады  в порядке, в размерах, в составе и в сроки, предусмотренные Федеральным законом и учредительными документами общества, обязались не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества, также несут другие обязанности в соответствии с Федеральным законом и уставом общества.

  Основные виды деятельности

Одно  из главных направлений деятельности ООО «ДАК» — производство строительных конструкций. На сегодняшний день компания может предложить 12 различных витражно-фасадных систем, включающих в себя более 800 наименований профилей. Все алюминиевые конструкции ООО «ДАК» характеризуются высокой стойкостью к воздействию окружающей среды, длительным сроком службы, высокой пожаробезопасностью, влаго-, пыле- и шумоизоляцией, простотой и надежностью в эксплуатации. Применение тонированных и зеркальных стекол и стеклопакетов для светопрозрачной части фасада, а также керамогранита и алюмокомпозитных панелей в качестве навесного материала для вентилируемого фасада создает разнообразную гамму цветовых и архитектурных решений. Многие фасады и светопрозрачные конструкции, произведенные и смонтированные специалистами компании, уже стали визитной карточкой не только города Красноярска, но и других городов России. 

Другое  направление деятельности ООО «ДАК» — производство алюминиевой опалубки для монолитного домостроения. Специалистами компании разработана и внедрена в производство алюминиевая многооборотная модульная опалубка. По своим техническим характеристикам опалубка производства ООО «ДАК» не уступает зарубежным аналогам. ООО «ДАК» является одним из ведущих предприятий по выпуску изделий для железнодорожного транспорта: окна и двери для электропоездов различной модификации, вагонов метро, багажные полки. Сегодня компания является постоянным поставщиком продукции для Красноярского ЭВРЗ, Московского ЛРЗ, Новороссийского ВРЗ, Торжокского ВЗ, Санкт-Петербургского Метрополитена и других предприятий. Также компания «ДАК» изготавливает алюминиевые радиаторы водяного отопления. Предприятие имеет сертифицированную систему менеджмента качества, соответствующую требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001(Сертификат соответствия № РОСС RU.ИС73.К00005). Настоящий сертификат удостоверяет систему менеджмента качества применительно к разработке, производству и продаже изделий на основе проката алюминия и его сплавов. Также получены сертификаты соответствия на выпускаемую продукцию.ООО «ДАК» — участник крупнейших строительных выставок. В активе компании дипломы и медали выставок Красноярска, Норильска, Новосибирска, Москвы и стран ближнего зарубежья, полученные за высокое качество производимой продукции.

Структура управления

  Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений.

  «ДАК» пользуется типичной структурой управления, принадлежащей к линейному типу, в которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Производственная структура

  В настоящее время компании принадлежат помещения расположенные в г.Красноярске общей площадью около 3650 кв.метров:

• Офисное помещение(250 кв.м)
• Выставочный зал(400 кв.м)
• Складское помещение(700 кв.м.)
• 4 производственных цеха(2150 кв.м.)
• Автомобильный гараж(150кв.м)

Изначально  производственная структура зависит  от таких факторов как:

• Размер и масштабы производства на предприятии;
• Технологические и продуктивные особенности производимой продукции;
• Объемы выпуска по каждому виду продукции;
• Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции;
• Формы специализации подразделений предприятия;
• Формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции;
• Нормативы численности и управляемости производственных подразделений.

   Предприятие обладает предметной структурой, которая позволяет организовать конвейерное производство, расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводительное оборудование и компьютерную технологию, которые способствуют сокращению пути движения деталей, упрощают и удешевляют межцеховую транспортировку продукции, способствуют сокращению длительности, производственного цикла. Цеха предприятия находятся в небольшой удаленности друг от друга, что повышает эффективность их взаимодействия, рентабельность и понижает расходы по логистике. Производственные цеха «ДАК» являются конечными пунктами в цепи производства готовой продукции. Компания не имеет вспомогательных и побочных цехов, что касается последних, то они реализованы непосредственно при основных цехах, т.к. предприятие не является крупным. Особенность организации рабочего процесса заключается в том, что практически все необходимое сырье и комплектующие для производства готовой продукции закупается у других компаний, следовательно «ДАК» концентрирует производственные мощности исключительно на вторичной обработке сырья (распиловка, кромка и т.д.) и сборке.  
   Производственная структура предприятия изменяется на протяжении длительного времени, она динамична, так как, на предприятиях происходят процессы: развития техники и технологии, углубления общественного разделения труда, повышения уровня организации производства, развития специализации и кооперирования, соединения науки и производства.