Таблица 2. Анализ внутренней среды организации 

  2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации 

   Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода. Для этого необходимо привлечь экспертов, которые из общего количества определенных сторон выберут наиболее выраженные. Эксперты оценивают данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оценивают компоненты SWOT-матрицы, а также определяют удельный вес.

   Экспертные оценки ведутся по сильным и слабым сторонам организации. Рассмотрению подвергаются угрозы и возможности организации (таблицы 3,4,5,6). 
Система оценок :  
1-2 высокое влияние; 
3-6 – среднее значение; 
7-10 – низкое значение. 
 
 
 
 
 

      Таблица 3. Экспертный анализ сильных сторон организации 

      Таблица 4. Экспертный анализ слабых сторон организации 

Таблица 5. Итоги экспертных оценок угроз организации 
 
 
 
 
 

Таблица 6. Итоги экспертных оценок возможностей организации

   Данные, полученные с помощью метода экспертных оценок, обрабатываются и наиболее выраженные по итоговой оценке компоненты (столбец «Итого») заносятся в SWOT-матрицу.  
 
 
 

Таблица 7. SWOT-матрица с учетом сильных и слабых сторон организации

2.4 Определение ИТ – стратегии

   Процесс определения стратегии  - совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и стратегических действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям. Открыто сформулированная стратегия способствует повышению результатов хозяйственной деятельности. Возникновение внезапных изменений во внешней среде организации, обусловленных насыщением спроса, крупными изменениями в технологии внутри или вне организации, неожиданным возникновением многочисленных новых конкурентов - вот причины, при которых наличие стратегии необходимо. 
   Следующим этапом после составления SWOT-матрицы необходимо определить оптимальную ИТ-стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно: матрица оценки стратегий (таблица 8).

   На пересечении строк и столбцов экспертным методом определяется отношение оценки достижимости цели к оценке вероятности реализации стратегии при данной цели- Bi/Pi. Дробью показано:

- числитель - оценка достижимости цели при данной стратегии в баллах ( от 1 до 10, 10 – самый высокий балл);

- знаменатель - оценка вероятности реализации стратегии при данной цели (от 0 до 1);

Предпочтительная стратегия выбирается по критерию: ∑Bi∙Pi = max. 
 
 

Таблица 8.Матрица оценки возможных значений.

   Исходя из результатов составленной матрицы оценки стратегий видно, что для достижения поставленных перед организацией целей эффективней будет выбрать стратегию по автоматизации производства и внедрению новых ИТ-решений. Предлагается поднять квалификацию персонала, внедрить новые ИТ – решения, заняться технологическими разработками.

3. Предложения по разработке ИТ - стратегии

   Предложение

1. автоматизация производства.
2. улучшения качества продукции.
3. Разработка и создание новых товаров производства востребованых на рынке.
4. Возможно открытия новых филиалов в других городах, где данная отрасль слабо развита.

   создание ИТ отдела

      Для IT-подразделение, возглавляемое начальником отдела или менеджером необходимо нанять системного администратора, который будет постоянно контролировать адекватную роботу оборудования и всей системы, как на техническом уровне, так и на уровне ПО. Но минимум раз или несколько в год возникает необходимость в управленце, умеющем проанализировать текущее состояние бизнеса, учесть планы его владельцев и грамотно спланировать развитие IT на ближайший год.

    Очевидно, что таком этапе невыгодно нанимать IT-директора на постоянную работу, так как управленческие задачи стратегического характера редки, а с текучкой справится и имеющийся руководитель IT-отдела или менеджер, курирующий работу специалистов. Для выполнения задач уровня IT-директора, требующих большего опыта, знаний, кругозора и бизнес-ориентированного мышления, целесообразно пригласить независимого консультанта с соответствующей подготовкой, и тогда потребуется оплачивать лишь решения бизнес-уровня, оставив текущие дела линейным менеджерам.

3.1 Должностные инструкции для должности системный администратор

Общие положения

1. Системный администратор должен иметь высшее образование, желатьельно с опытом работы.

2. Системный администратор назначается на должность и освобождается директором.

3. Системный администратор непосредственно подчиняется директору фирмы и руководителя ИТ-отдела, в своей работе должен руководствоваться распоряжениями руководителя отдела.