Организация оплаты труда на предприятии

     На  этапе анализа деятельности на рабочих  местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

     После того как список обязанностей будет  составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

     На  последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном  предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты»  и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

     Нередко в практике российских предприятий  используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

     Однако  есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

     Нельзя  забывать и о косвенном стимулировании. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

     Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

     Многие  психологи отмечают, что косвенное  материальное стимулирование дает так  называемый «коллективный эффект»  - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

     К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов  и надбавок.

     Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

     Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

     В качестве базы для начисления бонусов  или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

     При создании системы мотивации персонала  необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

     На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности. 
 

2 АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ТЕХРЕМОНТ» 

      2.1 Характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Техремонт», является юридическим лицом и  осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами, действующими на территории Республики Башкортостан, а также настоящим Уставом.

      Общество  является самостоятельным хозяйствующим  субъектом, осуществляющим свою деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

      Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, выступает истцом и ответчиком в суде.

      Руководство деятельностью предприятия ведет  Генеральный директор, который является и учредителем предприятия. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение сотрудников.

      Местонахождение ООО ППСП «Техремонт»: 450049, г.Уфа, ул.Новоженова, 90/1.

      Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:   проектирование и изготовление нестандартного оборудования; производство шаровых кранов для ЖКХ и нефтегазового комплекса; реализация трубопроводной арматуры высокого давления; изготовление запасных частей и комплектующих к механизмам по чертежам заказчика или по образцу; капитальный и средний ремонт токарных, фрезерных, строгальных, сверлильных и других металлообрабатывающих станков; все виды и стадийности проектно-конструкторских работ; разработки по снижению расходов на модернизацию ЖКХ; торговля запасных частей и комплектующих к механизмам и др.

     Основные  технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 4.

      Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

     Как видно из данных таблицы 4 динамика объемов выполненных работ за 2008 год возросла на 9410 тыс. руб., при этом темп роста составил 128,9%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом выполненный объем работ возрос на  7920 тыс. руб., при этом темп роста составил 118,9%.

     Разворачивание  деятельности по внедрению новейших технологий при изготовлении запасных частей и нестандартного оборудования привело к увеличению численности рабочих. За 2008 год по сравнению с 2007 годом численность рабочих увеличилась на 5 человек (с 328 до 333), при этом темп роста составил 101,5%. В 2009 году численность рабочих составила 370 человек, т.е. произошло увеличение численности еще на 37 человек, при этом ее темп роста составил 111,1%.

     Рост численности рабочих и внедрение новых технологий привел к росту производительности труда. В 2008 году по сравнению с 2007 годом рост составил 26,7 тыс. руб. или 26,9%. В 2009 году по сравнению с 2008 годов увеличение производительности труда составило 8,9 тыс. руб. (с 125,9 до 134,8 тыс. руб.). Темп роста составил 107,1%.

     Социально значимым является рост среднемесячной оплаты труда, ее темп роста за 2008 год составил 129,9 % или 890 руб., т.е. среднемесячная оплата труда возросла с 2980 руб. до 3870 руб. За  2009 год среднемесячная оплата труда увеличилась на 780 руб., ее темп роста составил 120,2%.

     В связи с ростом среднемесячной оплаты труда произошло увеличение фонда  оплаты труда, в 2008 году по сравнению с 2007 годом темп роста составил 132% или 3760 тыс. руб., а за 2009 год по сравнению с 2008 годом темп роста составил 133,7% или 5216 тыс. руб.

     В 2008 году по сравнению с 2007 годом  возросла на 7238 тыс. руб. (с 28146 до 35384 тыс. руб.), при этом темп роста за 2008 год составил 125,7 %. Себестоимость продукции за 2009 год по сравнению с 2008 годом сократилась на 11064 тыс. руб. (с 35384 до 24320 тыс. руб.), т.е. темп роста составил 68,7 %. Сокращение себестоимости связано с внедрением новейших технологий при изготовлении запасных частей и нестандартного оборудования, что сократило количество брака. Также уменьшение себестоимости связано со снижением суммы амортизации и использованием при изготовлении изделий нового вида сырья (более дешевого).

     Затраты на один рубль товарной продукции  за 2008 году по сравнению с 2007 годом незначительно уменьшились с 85 коп. до 84 коп. За 2009 год по сравнению с 2008 годом затраты уменьшились на 35 коп., при этом темп роста составил 58,3%.

     В 2007 году получена  прибыль в размере 1245 тыс.руб. Прибыль за 2008 год по сравнению с 2007 годом увеличилась  на 279 тыс. руб., при этом ее темп роста составил 122,4%. За 2009 год по сравнению с 2008 годом произошло сильное увеличение прибыли с 1524 тыс.руб. до 13753 тыс.руб., т.е. прибыль увеличилась на 12230 тыс. руб. Данное увеличение прибыли связано с тем, что произошло уменьшение себестоимости на 57%, а также внедрено производство вальцовочных станков, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции. Вследствие этого увеличился объем продаж, и возросла выручка от продаж, что привело к увеличению прибыли. 

     2.2 Анализ динамики заработной платы 

     Таблица 5 – Анализ динамики заработной платы ООО «Техремонт»