Организация оперативного контроля на предприятии

     Для выделения амортизации в отчетности в справочниках статей дополнительно может выделяться позиция «Амортизация».

     Управление использованием ресурсов осуществляется с помощью справочника элементов затрат. Основными элементами затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на материалы и услуги, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве отдельного типа ресурса можно рассматривать внутренние услуги. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления. Поэтому целесообразно детализировать приведенные выше статьи исходя из: структуры основных потребляемых ресурсов, потребности в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов); разделения по центрам ответственности; взаимосвязи с ресурсными справочниками.

     Для облегчения планирования закупок ресурсов на основании бюджета затрат, а также для проведения сквозного анализа следует обеспечить сопоставимость справочника элементов затрат и ресурсных справочников. Этого можно достичь как параллельной разработкой этих справочников, так и отказом от справочника элементов затрат. В этом случае виды ресурсов формируются на основе аналитических резервов корреспондирующих счетов. Например, виды материалов устанавливаются по классификатору материалов, т. е. в качестве элемента каждой номенклатурной позиции, списанной на затраты, берется вид, к которому относится данный материал.

     Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации должен быть разработан справочник центров ответственности. Каждый образованный центр ответственности является элементом системы управления организацией. При постановке системы контроллинга необходимо взвешено подойти к разработке справочников центров ответственности: с одной стороны, излишняя глубина бесполезно «утяжелит» учетные функции, с другой — игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного менеджера/работника /46/.

     Пятым этапом организации оперативного контроллинга является построение бюджетирования.

     Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям /25/:

     - разрабатывается основной или мастер-бюджет организации, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

     - строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры организации.

     Более подробно про классификацию бюджетов было сказано в первом разделе, поэтому останавливаться на этом не будем. Здесь же отметим, что связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.

     Кроме того, при построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

     Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности организации.

     Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

     На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика организации, стратегия управления Запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

     Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в организации. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности организации в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

     При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.

     Заключительным этапом является построение системы отчетности. Информация о внутренней среде организации охватывает всю деятельность организации. Полная отчетность о деятельности организации формируется на основе отчетности по трем видам планов. Эти планы /40/:

     бюджет (и, соответственно, финансовая и бухгалтерская отчетность);

     производственный план - план по ассортименту и объему производства продукции;

     - плана мероприятий (событий) - квартальный (или месячный) план действии каждого подразделения и всей организации.

     При наличии корректно разработанной системы отчетности, соответствующей этим трем видам планов, руководство организации будет обладать всей полнотой информации о том, что происходит в организации (Приложение 21).

     Во многих российских организациях принята трехуровневая система управленческой отчетности, основными компонентами которой являются:

     - сводки (также называемые книгами, журналами и т.д.) для записи всех операций организации в данной сфере деятельности или в данном подразделении;

     - отчеты - краткие сведения о деятельности организации или подразделения на конкретную дату или за конкретный период;

     - сводные отчеты - отчеты, подводящие итог деятельности организации в нескольких сферах за определенный период.

     Основные операции заносятся в «журналы» или «сводки». Сводки очень важны, поскольку они формируют основу системы управленческой отчетности, которая используется на всех уровнях организации.

     Сводки и отчеты по-разному используются на разных уровнях (а их содержание меняется от данных о текущих операциях до стратегической информации):

     -сводки, содержащие первичные данные, используются в основном на оперативном уровне для регистрации и контроля текущих операций;

     -отчеты об основной деятельности составляются на основе сводок и используются руководителями среднего звена для текущих оперативных и тактических решений и применения мер контроля и измерения эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников;

     -сводные отчеты используются высшим руководством для принятия решений и расширенного (стратегического) планирования.

     Созданная система отчетности позволяет сравнивать плановые значения с 
фактическими. Далее становится возможным управление на основе отклонений. 
После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в 
систему управления по целям /52/. 

     Кроме того, для успешного функционирования системы оперативного контроллинга необходимо провести работу с персоналом. Во-первых, необходимо разъяснить персоналу преимуществ контроллинга с помощью конференций, семинаров, информационных дайджестов, специальной литературы, также нужно ознакомить персонал с концепцией и методологией контроллинга.

     Для преодоления сопротивления нововведениям необходимо создать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности организации в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала /24/.

     Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

     Таким образом, построенная система оперативного контроллинга отвечает за методологическую, консультационную, координационную и информационную составляющую по таким направлениям как бюджетирование, система учета и отчетности, контроль затрат и результатов, а также анализ отклонений /33, с.63/.

     Основа отчетности оперативного контроллинга - система бюджетов, где отражаются не только показатели деятельности, которые должны быть достигнуты, но и ресурсы, необходимые для решения данной задачи. Наличие системы бюджетов позволяет оценить вероятность достижения намеченных целей с учетом ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и привлечения внешних источников финансирования.

     Учет является фундаментом системы контроллинга. Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроллинга затрат организации.

     Контроль позволяет достигать запланированных показателей. Сравнение плановых и достигнутых показателей позволяет судить о том, какие направления деятельности в организации нуждаются в первоочередном финансировании, какие проекты необходимо поддерживать и от каких следует отказаться, какие подразделения трудятся успешно, а какие неэффективно и на каких направлениях должно концентрироваться внимание топ-менеджмента. 

     3.2 Оценка эффективности реализаций предложений по организации оперативного контроллинга 

     Экономический эффект от организации оперативного контроллинга можно дифференцировать на прямой (увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и внедрение) и косвенный (показатели, сами в денежном выражении не измеряющиеся, но влияющие на получение прямого эффекта), который может отражать степень достижения запланированных результатов. Показатели для оценки могут быть качественными и количественными /35/.

     К количественным показателям при организации контроллинга в организации можно отнести положительная динамика добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, улучшение различных показателей оценки производительности труда и капитала, рост доли рынка, прирост оборота, улучшение показателей рентабельности денежного потока, налоговая экономия, снижение рисков и др. /37 с.39/.

     К качественным показателям при организации контроллинга в организации можно отнести получение (повышение) имиджа современной организации и конкурентоспособности организации, повышение прозрачности финансовой отчетности и ее составления по стандартам МСФО для привлечения иностранных инвесторов, повышение степени мотивации труда, улучшение показателей качества и технологичности производственного оборудования, ИТ и т.п.

     Задача оценки эффективности контроллинга в организации не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д. /37, с.35-38/.

     Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе построения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего организациям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий, ERP-систем.